 Administração Geral e Pública Área: Planejamento e Gestão Estratégica Aula 04: Estrutura Organizacional Planejamento EstratégicoCursista, Nesta aula veremos a ... 1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional (formal) é a base de funcionamento da organização, sendo ela que define como as tarefas estão formalmente distribuídas agrupadas e organizadas. Apesar disso, é preciso ter em mente ainda a existência de organizações ou grupos informais, que não são estruturados pela própria organização, mas que geram impactos sobre o comportamento do grupo. Esses grupos informais surgem naturalmente por meio de relações de afinidade e amizade entre os seus membros, não devendo ser ignorados pela estrutura formal. Os condicionantes que interferem no funcionamento da estrutura são os recursos humanos (pessoas e grupos), a estratégia e objetivos, o ambiente (competição, clientes, fornecedores, etc.), e a tecnologia existente para os processos organizacionais. Para melhor estruturar o assunto de hoje em nossa aula (e na sua cabeça), resolvi dividi-lo da seguinte maneira aqui:
Vamos lá! 1.1. ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Em uma das principais visões sobre esse assunto, a estrutura organizacional deve ser pensada em função da estratégia organizacional e, na sua definição, devem-se tomar em consideração seus seis elementos básicos:
Vamos entender o que significa cada um deles! A especialização do trabalho A especialização do trabalho surge no início do século XX com a revolução industrial, em oposição a um modelo de produção artesão, onde cada um dos trabalhadores conhecia a produção de um produto como um todo. Hoje em dia, a especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, se refere ao grau em que as tarefas dentro de uma organização são subdivididas em funções isoladas. Quanto mais isoladas e específicas forem as funções pode-se dizer que o trabalho é mais especializado e quanto menos isoladas e específicas as funções, menos o trabalho é especializado. A essência da especialização é pegar um trabalho como um todo e dividi-lo em várias partes para que cada funcionário execute apenas uma atividade isolada em vez de a atividade inteira. É o princípio da segregação de especialidades para melhorar a eficiência. Deve-se considerar que, de forma geral, a especialização do trabalho aumenta a eficiência e a produtividade, estimulando a criação de máquinas e invenções. Se a questão da prova disser que em todos os casos quanto maior a especialização maior a produtividade ela estará errada! Isso porque, a partir de certo ponto, a especialização passa a gerar "deseconomias humanas" , pois os funcionários passam a achar que as tarefas que executam são muito limitadas, tediosas, cansativas, estressantes, etc., diminuindo sua produtividade e qualidade, além de aumentar as chances de absenteísmo e rotatividade do pessoal na organização. Moral da história: a especialização do trabalho gera ganhos de produtividade até o ponto em que o trabalho se torna especializado demais, quando passa a gerar insatisfação nos funcionários. Assim, deve-se buscar um ponto ótimo de especialização do trabalho na organização. A departamentalização Antes de falar de departamentalização propriamente dita, é preciso que entendamos os principais tipos de organização clássica: a organização em linha, a funcional (staff), e a linha-staff. A organização em linha clássica é aquela na qual um chefe possui autoridade sobre as pessoas na organização, seguindo uma pirâmide hierárquica. Cada chefe lida com absolutamente todos os problemas que surgem na execução de tarefas por seus funcionários, fazendo com que eles se tornem generalistas. Você verá muito esse tipo de estrutura em pequenos negócios, onde um chefe termina mandando em tudo que se passa na organização , sem ser especialista em nada. A organização funcional clássica é idealizada com base no princípio de assessoria (staff). Este princípio propõe a existência de áreas especializadas no conhecimento em cada função administrativa. Os chefes seriam verdadeiros especialistas, e o funcionário teria que consultar o chefe apropriado para a atividade específica que estiver desempenhando - produção, compras, qualidade, etc. Na visão clássica de Taylor , isso faria com que cada funcionário tivesse vários chefes funcionais - já que na organização funcional a supervisão dos funcionários passa a ser considerada um elemento funcional, e não mais linear. Combinando-se os dois modelos é criado um mais interessante: o da organização linha-staff. Aqui, aparece com clareza a necessidade de órgãos de execução, com autoridade linear, e outros órgãos de assessoria, com especialização funcional. Nas organizações contemporâneas, mesmo os órgãos lineares podem ser especializados por meio do uso de uma departamentalização funcional especializada, como veremos mais adiante. Existem outros modelos organizacionais, mas por razões didáticas estudaremos os mesmos um pouco mais à frente. Elaborei um quadro-resumo com características, vantagens e desvantagens desses três tipos de organização, conforme apresentado por Chiavenato {2007): Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para complementar a relação que apresentei acima para vocês, trouxe a definição das principais formas estruturais da organização segundo Daft (1999, apud Da Silva e Pinheiro, 2004), já que essas definições às vezes são objeto de concurso exatamente como estão a seguir:
Além dessas, destaco ainda a existência dos seguintes tipos de estrutura organizacional em geral:
Veremos mais detalhes sobre esses e outros modelos de estrutura organizacional mais à frente. É preciso saber de sua existência para poder entender a departamentalização, mas é preciso entender a departamentalização para bem compreender essas estruturas! Mas tenha tranquilidade, a cobrança em provas trata essas coisas (estruturas e departamentalização) como se fosse uma só coisa! Tendo em vista estes modelos organizacionais, é importante termos em conta que a organização cria departamentos/áreas para agrupar o trabalho em unidades organizacionais, melhorando o seu funcionamento - trata-se da departamentalização. Deste modo, o princípio por trás da departamentalização é o da homogeneidade, já que o que se busca é agrupar o trabalho em unidades homogêneas. De forma parecida com as configurações organizacionais clássicas que acabamos de estudar, esses departamentos podem estar em posições de linha (órgãos de execução - onde a tomada de decisão é mais rápida) ou posição de staff (órgãos de assessoramento - que não tomam decisões, apenas aconselham). Os órgãos de execução realizam suas atividades dentro de seu próprio escopo e estrutura, enquanto os órgãos de assessoramento (staff) são especialistas em uma área e agem como verdadeiros consultores internos por toda a organização, estando ligados aos níveis decisórios competentes. As organizações podem se estruturar com base nesses dois tipos de órgãos, constituindo a organização linha-staff, que combina a especialização com a capacidade de decisão. Por outro lado, neste tipo de estrutura, o conhecimento não é tão especializado quanto na estrutura em staff, nem a tomada de decisão é tão rápida quanto na estrutura em linha! - Carlos... Muitas vezes ouço falar dos departamentos em um "organograma"... O que é isso? R.: Organograma é o gráfico que serve para representar como a estrutura organizacional formal foi montada para funcionar em termos de diretorias, áreas, departamentos, etc. Veja, na figura a seguir, um exemplo padrão de organograma de organização em linha e staff, com as posições de cada órgão indicadas entre parênteses. OBS.: Além do tipo de organograma apresentado acima, existem outros tipos, que veremos em um tópico específico... Atenção ao fato de que esse gráfico se chama organograma. Às vezes as bancas tentam confundir o candidato ao mencionar o fluxograma, que é um gráfico típico da exibição do fluxo de processos, e não da estrutura de uma organização! Cuidado! Vejamos os principais tipos de departamentalização e como são cobrados em provas:
Tenha atenção: as organizações podem utilizar vários tipos de departamentalização ao mesmo tempo, inclusive no mesmo nível hierárquico! A relação de tipos de estrutura e de departamentalização reúne diferentes visões de diferentes autores para facilitar sua vida no concurso. De qualquer forma, dado o nível de cobrança, resolvi fazer uma lista de vantagens e desvantagens dos principais tipos de departamentalização cobradas, tendo como base Chiavenato (2007): Fonte: organizado pelo autor com base em Chiavenato (2007) e outros Você deve ter em mente ainda que diferentes critérios de departamentalização podem ser utilizados ao mesmo tempo pela organização, criando uma estrutura mista. Uma rede de distribuição de alimento pode se organizar, em um primeiro nível, por meio da departamentalização por clientes (atacado e varejo), em um segundo nível por posição geográfica (grandes regiões); e assim sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um organograma: (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo - Administração) Caso decida departamentalizar sua organização para aumentar a cooperação interdepartamental e diminuir os níveis de especificidade do trabalho, o gestor deverá adotar, primordialmente, a departamentalização funcional, na qual cada departamento corresponde a uma função principal. Comentário: Para resolver corretamente a questão você deveria se perguntar se a departamentalização funcional facilita ou não a cooperação dentro da organização. Na verdade, a departamentalização funcional aumenta o isolamento e a competição entre as áreas, por isso não deve ser utilizada se o objetivo é aumentar a cooperação entre departamentos. GABARITO: Errado. (CESPE/DPU/Técnico em Assuntos Educacionais) A departamentalização por programa é o tipo de estrutura mais indicado para uma organização pública, visto que essa estrutura dá destaque a programas e serviços mais importantes para a administração. Comentário: A departamentalização por programa/produto/serviço é apenas uma das possibilidades, não sendo necessariamente indicado para uma organização pública. É preciso lembrar que vários fatores devem ser levados em conta na hora de escolher o modedelo de departamentalização a ser empregado, nunca existindo um único modelo mais recomendado do que os outros. GABARITO: Errado. (CESPE/DPU/Técnico em Assuntos Educacionais) Na orgaorganização funcional, a autoridade centraliza as decisões aos postos mais altos da hierarquia. Comentário: Ao contrário, a estrutura funcional é caracteriza da pela descentralização das decisões, ao contrário da estrutura linear. GABARITO: Errado. (CESPE/FUNPRESP-EXE/Analista - Área Administrativa) Baixos custos administrativos, especialidade técnica e excelência na coordenação intradepartamental são vantagens proporcionadas pela simplicidade de uma estrutura funcional. Comentário: Todas as características apontadas são base da estrutura funcional. GABARITO: Certo. (CESPE/DEPEN/Agente Penitenciário) A departamentalização, que pode ser: considerada parte da estrutura organizacional, é o agrupamento, conforme critério específico de homogeneidade, das atividades e dos recursos - humanos, financeiros, materiais e equipamentos - em unidades organizacionais. Comentário: A departamentalização é exatamente esse agrupamento lógico de atividades e recursos em unidades organizacionais chamadas de departamentos/áreas/diretorias/etc. GABARITO: Certo. (CESPE/FUB/Administrador) Considere que uma organização tenha definido a seguinte estrutura organizacional: diretoria de pessoal, diretoria de administração e finanças, diretoria de marketing e diretoria de vendas. Nesse caso, a referida organização definiu sua estrutura com base na departamentalização funcional. Comentário: A de partamentalização utilizada na questão enfatiza as áreas de especialização funcional da administração (pessoal, finanças, marketing, etc.). Trata-se, portanto, da departamentalização funcional. GABARITO: Certo. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/2015) Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico, encadeado e confortável por parte das pessoas é exemplo de departamentalização, que é um elemento da estrutura organizacional. Comentário: A divisão do trabalho é parte da especialização do trabalho. A departamentalização, por sua vez, é o agrupamento do trabalho em unidades organizacionais para que o mesmo possa ser realizado de maneira lógica e estruturada. GABARITO: Errado. A Cadeia de Comando A cadeia de comando é um conceito que já foi tido como o alicerce para a estruturação de uma organização. É ela que indica a linha de autoridade que vai do topo da organização até a sua base. É a hierarquia da organização. Dois conceitos ligados à cadeia de comando que merecem ser mencionados são o conceito de autoridade e de unidade de comando. A autoridade se refere ao direito de o detentor de uma posição dar ordens e de essas serem atendidas pelo funcionário, tendo como contrapartida a responsabilidade pelas decisões. A unidade de comando, princípio da Administração Clássica de Fayol, afirma que cada pessoa pode ter apenas um chefe, não devendo haver nenhum caso de dupla subordinação. Apesar da unidade de comando ainda ser um conceito muito utilizado para a estruturação de várias organizações, tem se tornado cada vez menos relevante, à medida que surgem as equipes autogerenciadas, as possibilidades de comunicação por meio de recursos de Tecnologia da Informação (TI), as organizações matriciais e virtuais, entre outras formas organizacionais que discutiremos mais a diante nessa aula. Cabe destacar neste ponto a existência de três níveis de influência na organização ao se estruturar a cadeia de comando: o nível estratégico, o tático e o operacional:
A amplitude de controle A amplitude de controle diz respeito a quantos funcionários cada gestor consegue dirigir com eficiência e eficácia na organização. Assim, quando dizemos que uma organização tem amplitude de controle de 8, quer dizer que cada gestor possui 8 funcionários sob sua coordenação direta. Amplitudes de controle pequenas possuem a vantagem de fazer com que o gestor possa acompanhar mais de perto o dia a dia dos seus funcionários. Por outro lado, uma estrutura com baixa amplitude de controle faz com que surjam vários níveis gerenciais para separar os operários e a diretoria-geral da organização, aumentando os custos, tornando a comunicação vertical mais complicada e promovendo uma supervisão rígida e de baixa autonomia para os subordinados. Amplitudes de controle maiores estão mais em sintonia com o pensamento administrativo moderno, pois promovem o "achatamento" da pirâmide organizacional através da redução de seus níveis hierárquicos. Dessa forma, a comunicação vertical flui melhor, os custos são reduzidos, os processos decisórios passam a ser mais ágeis, a organização se torna mais flexível, o cliente se aproxima mais do topo da organização e os funcionários garantem maior autonomia de trabalho. (CESPE/DEPEN/Agente Penitenciário) A amplitude de controle diz respeito ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente e torna-se maior à medida que um funcionário ascende em uma estrutura organizacional. Comentário: A amplitude de controle diz respeito ao número de subordinados por chefe em uma organização, mas ela não varia, necessariamente, quando se muda de nível hierárquico na organização. Em outras palavras: subir na hierarquia organizacional não significa que o número de funcionários controlados diretamente será maior ou menor, pode ser igual, maior ou menor, dependendo do caso! GABARITO: Errado. A descentralização, desconcentração e a delegação No direito administrativo brasileiro, descentralização é a transferência do exercício das atividades de uma pessoa jurídica central da Administração Pública Direta (o governo) para outra pessoa jurídica da Administração Pública Indireta. Ainda nesta perspectiva, desconcentração de atividades seria a transferência de responsabilidades, dentro da própria Administração Pública Direta, do centro de poder para níveis mais baixos por meio do uso de repartições do órgão público que assumiriam responsabilidades específicas e teriam maior poder de decisão sobre aquilo que são responsáveis. No estudo de administração geral, por outro lado, é comum falar-se em "descentralização", sendo ela um único elemento estrutural para colocar mais responsabilidade próxima à base da pirâmide organizacional e menos próxima do centro de poder, dentro da mesma organização. Desconcentração, por sua vez, é a "separação física das atividades em diversas instalações relativamente distantes" (LACOMBE, 2008, p. 382). Não misture com os conceitos de centralização/descentralização e concentração/ desconcentração da disciplina de direito administrativo, que muitos já estudaram. A tendência moderna é a estruturação das organizações de forma mais descentralizada, de modo que os níveis inferiores da hierarquia possam tomar decisões sobre seus trabalhos e rotinas, o que gera maior flexibilidade e agilidade organizacionais, além de possibilitar maior autonomia para que os níveis hierárquicos inferiores possam resolver os problemas pertinentes às suas áreas de atuação. A delegação de competências, por sua vez, consiste em transferir competência para alguém hierarquicamente inferior, de modo a fazer com que a tomada de decisão e as ações propriamente ditas possam ser empreendidas com maior agilidade e rapidez. Há diferenças entre descentralização e delegação. A descentralização ocorre através de mudanças estruturais na organização, enquanto a delegação é um simples ato de um superior de delegar, mediante documento formal apropriado (quando for necessário), a competência para algo. Deste modo, a descentralização possui caráter permanente e é impessoal, enquanto a delegação possui caráter transitório e é, na maior ia das vezes, pessoal e nom ina l a alguém. Devo lembrar ainda que a competência pode ser delegada, mas a responsabilidade não (há algum grau de divergência teórica sobre isso, havendo quem afirme que a delegação é, por natureza, o "confiar a responsabilidade e autoridade a alguém" - Lacombe, 2008, p. 382). Ao menos para parte da doutrina, na delegação de competências, quem delega continua responsável pela tarefa que foi repassada para o subordinado, repassando a autoridade, mas não a responsabilidade. Enquanto isso, na descentralização, tanto a competência quanto a responsabilidade são entregues a uma parte específica da organização por meio da própria estrutura organizacional, sendo claramente perceptível nos organogramas, funcionogramas, regimentos internos, etc. Por fim, devo destacar que você não deve ficar com dúvidas se a banca falar em delegação como instrumento da descentralização, pois alguns autores percebem os conceitos unidos dessa forma, e não diferentes entre si, como vimos acima. Por essas e outras que estudar administração era concursos não é tão fácil quanto a maioria das outras matérias, mais " preto-no-branco"... Conclusão: é preciso memorizar e também entender! (CESPE/FUB/Administrador) Ação de delegação corresponde ao ato administrativo que promove a transferência de atribuições de uma unidade organizacional para uma unidade subordinada, com consequente alteração dos regimentos internos da organização. Nesse caso, a unidade subordinada fica responsável, perante a organização, pelas novas atribuições. Comentário: Delegação é a transferência de autoridade para realização das tarefas de um chefe para seus subordinados, não tendo nada a ver com o blá-blá-blá elaborado pelo examinador nessa questão.
A formalização A formalização trata do grau em que as tarefas são padronizadas dentro da organização, podendo haver grande variabilidade da formalização seja entre organizações, seja entre funções na mesma organização. Formalização alta implica em comportamentos mais padronizados e menor flexibilidade e autonomia de atuação, o contrario acontecendo para organizações e funções com baixa formalização. Enquanto o setor administrativo de uma Universidade segue padrões rígidos nos processos que executa (como pagamentos, recebimentos, matriculas, etc.) os professores possuem maior liberdade de atuação, devendo apenas lecionar o assunto previsto para a disciplina, da maneira que achar mais apropriada às características da turma. 1.2. TIPOS DE ORGANOGRAMA MAIS COMUNS Como já vimos, organograma é o gráfico que apresenta a estrutura de uma organização. Em sua essência, os organogramas podem apresentar os órgãos da empresa, as funções desenvolvidas pelos órgãos (de forma genérica), as vinculações entre os órgãos, os níveis administrativos e a hierarquia. Eventualmente é possível encontrar ainda informações sobre o nome do dirigente do órgão, o efetivo total de pessoal de cada órgão, as relações de autoridade, etc. Os organogramas podem ser de diferentes tipos. O mais comum e mais utilizado é o chamado organograma tradicional/clássico/vertical, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que representam a relação de subordinação, conforme abaixo: Dentre os não tradicionais, é importante destacar a existência do organograma circular ou radial como representação da estrutura de uma empresa. Trata-se de um modelo que destaca o trabalho em equipe em uma organização orgânica, não tendo a preocupação contínua de apresentar uma clara hierarquia de cima para baixo. Ao contrário, esse modelo de organograma apresenta a organização do centro para as extremidades, como forma de atenuar a visão hierárquica clássica da organização. Geralmente é mais utilizado em organizações modernas, de tecnologia e do terceiro setor. Um bom exemplo prático é o do Banco Central do Brasil. Vamos observá-lo: Note que a presidência da instituição está no centro, enquanto os órgãos subordinados estão mais na periferia do gráfico. Neste caso, onde há linhas/setas indicando a subordinação radial, também pode ser chamado de organograma solar. Note que o raio define um grupo de órgãos participantes da diretoria colegiada (sem subordinação entre si), e os outros órgãos estão em outro raio. Outra importante forma de representação radial está representada abaixo: Fonte: IESES/IFT-SC/Magistério - Gestão/2009 Este foi um exemplo de organograma cobra do em prova. Note que os raios não demonstram claramente uma relação de subordinação entre os órgãos do centro para a periferia. É uma forma de destacar (visualmente) a importância do trabalho em equipe. (CESPE/DPU/Agente Administrativo) No organograma das entidades públicas ou privadas, estão presentes tanto a estrutura organizacional denominada formal quanto a estrutura caracterizada como informal. Comentário: O organograma apresenta a estrutura FORMAL da organização. GABARITO: Errado. 1.3. ELEMENTOS DA ESTRUTURA SEGUNDO A TEORIA DA CONTINGÊNCIA Segundo a Teoria da Contingência todas as organizações possuem diferenciação e integração internas:
Com isto em mente, a organização precisa que os departamentos estejam diferenciados para funcionarem bem nas suas áreas de atuação, mas que estejam integrados para atender às demandas do mercado como um todo. A organização de sucesso consegue coordenar diferenciação e integração de acordo com a necessidade do ambiente, e não de acordo com seus próprios desejos! 1.4. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS Já estudamos alguns modelos organizacionais e critérios de departamentalização. Após aquele estudo inicial, quero reforçar sua aprendizagem dos seguintes modelos gerais de estruturação das organizações:
Vamos estudá-los um a um. Estrutura simples Trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negócios, possuindo baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalização. Os principais pontos fortes desse tipo de estrutura são a sua simplicidade, agilidade, flexibilidade, manutenção barata e clareza das responsabilidades. Esse tipo de estrutura se torna inadequado à medida que a organização cresce, dada a necessidade de maior descentralização. (CESPE/DPU/Técnico em Assuntos Educacionais) Padronização dos trabalhos, criação de rotina nas tarefas e proliferação de normas e regulamentos são características de uma organização configurada conforme a estrutura simples. Comentário: A estrutura simples é justamente o oposto: possui poucas regras e normas, pouca formalização, grande amplitude de controle a ainda a autoridade centralizada. GABARITO: Errado. Burocracia A burocracia é calcada na padronização de normas e procedimentos para o funcionário, se caracterizando por tarefas operacionais rotineiras, grande especialização, alta formalização de regras e regulamentos, departamentalização funcional, centralização de autoridade, baixa amplitude de controle, e processo decisório que acompanha a cadeia de comando. As atividades padronizadas por meio da burocracia podem ser realizadas de maneira eficiente, desde que não surjam aspectos imprevistos, pois estes fariam o processo "travar" até a resolução do problema pelos níveis hierárquicos mais elevados. A burocracia, entretanto, pode gerar diversas disfunções, que são comportamentos inesperados da organização e seus membros:
Estrutura matricial É um modelo organizacional bastante cobrado em concursos. A estrutura matricial (também chamada de organização em grade) combina dois tipos de departamentalização, sendo normalmente a funcional com projeto, processos ou produtos. Além dessas possibilidades, toda estrutura que combinar dois tipos de departamentalização em um só poderá ser chamada de matricial. É uma excelente alternativa de estruturação para as organizações que desenvolvem projetos, pois as equipes passam a se compor por especialistas de cada função em cada um dos projetos. Assim, é uma estrutura que permite uma melhor coesão do grupo de trabalho, permitindo que haja uma boa comunicação do líder do projeto/produto com sua equipe, uma vez que a equipe está também estruturada por projeto/produto. As principais desvantagens desse tipo de estrutura incluem a dificuldade que surge devido à dupla subordinação dos membros da equipe de trabalho e do baixo nível de autoridade sentido pelo líder do projeto/produto. Vejam uma das possíveis representações dessa matriz no organograma a seguir. A visão típica é a que combina uma departamentalização por projetos com uma departamentalização funcional. Neste tipo de matriz, podemos ter as seguintes classificações da matriz de estrutura: Matriz fraca (ou matriz funcional): é a matriz na qual a autoridade do gerente funcional é mais importante, havendo poucos projetos ou baixa importância dos mesmos para a organização. Matriz balanceada: é a matriz no qual os gerentes de projeto e os gerentes funcionais interagem de forma equivalente, havendo uma combinação de forças relativamente equilibrada. Matriz de projetos (ou matriz fort e): é aquela na qual a maior autoridade está no gerente de projetos para a mobilização dos recursos necessários. É adequada em organizações onde os projetos representam parte importante e prioritária do trabalho. Veja o que o Guia PMBOK 5a. Edição apresenta sobre este assunto: (CESPE/MPOG/Administrador - Cargo 1) Considerando-se que o desenvolvimento de expectativas estáveis por parte dos servidores seja visto como um elemento fundamental ao bom desempenho de organizações públicas, fica evidente que a divisão organizacional de órgãos públicos deve ser desenvolvida por meio da estrutura matricial. Comentário: Questão interessante. Para respondê-la você precisaria lembrar que a estabilidade não é uma característica das organizações matriciais, por isso a questão está errada. GABARITO: Errado. (CESPE/FUB/Administrador) As vantagens de uma organização do tipo matricial incluem flexibilidade, adaptabilidade e princípio da unidade de comando. Comentário: A organização matricial não apresenta como característica o respeito ao princípio da unidade de comando. Ao contrário, ela permite que um mesmo funcionário tenha mais de um chefe simultaneamente. GABARITO: Errado. (CESPE/FUB/Assistente em Administração) Em uma organização com estrutura matricial, um empregado, na realização de suas atribuições de atendimento, responde hierarquicamente aos seus superiores de unidades distintas, de modo simultâneo, para que as demandas de atendimento sejam cumpridas. Comentário: A estrutura matricial permite que o funcionário tenha dois chefes ao mesmo tempo, por isso o funcionário deve responder aos seus superiores de unidades distintas ao mesmo tempo! GABARITO: Certo. Organização sem fronteiras É um modelo de organização mais moderno idealizado por Jack Welch, ex-presidente da General Electric. A ideia básica por trás desse conceito é a eliminação da cadeia de comando, a existência de amplitude de controle ilimitada e a substituição dos departamentos por equipes autônomas. Trata-se de um modelo que não foi atingido nem pela própria GE, que já fez alguns progressos nesse sentido. Organizações virtuais/em rede A organização virtual, também chamada de organização em rede, organização modular, ou celular, têm foco em seu negócio principal (core business) e terceiriza a maior parte de suas atividades não essenciais. O que se busca é a flexibilidade máxima da estrutura organizacional, que passa a se concentrar naquilo que sabe fazer melhor. Como as organizações estruturadas sob este modelo são mais horizontalizadas, flexíveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem às contingencias ambientais e são mais permeáveis à comunicação e à recepção de feedback do que boa parte dos outros modelos organizacionais. Elas funcionam com base em equipes que atuam comunicando-se de forma intensiva. A principal vantagem desse tipo de estrutura é sua flexibilidade, enquanto sua principal desvantagem é que, devido ao estado fluido e de reorganização permanente de suas estruturas, os papeis, objetivos e responsabilidades não são claros, o que favorece o surgimento do comportamento político. Organização enxuta A organização mais enxuta é uma meta dos processos de downsizing, que se baseiam em práticas de venda de unidades de negócios, fechamento de filiais e redução do número de funcionários. O grande objetivo aqui é reduzir a estrutura organizacional para se beneficiar de aumento da agilidade e flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco organizacional. Organização holográfica Trata-se de um modelo utilizado na visão da organização como um cérebro. A organização vista como um cérebro (uma das visões de Morgan) se estrutura com base em duas ideias centrais:
e
A organização seria, deste modo, similar ao cérebro. No que tange à sua estruturação, para garantir uma organização do tipo holográfico é importante que se consiga o seguinte:
Considerando essas necessidades, existem 4 princípios básicos que precisam ser tomados em conta para a implementação da concepção holográfica nas organizações:
Organização Atomizada Geralmente mencionada em conjunto com a organização holográfica. Na verdade, é mais uma característica do que uma estrutura por si só. A atomização implica na criação de equipes descentralizadas que possuem objetivos diferentes entre si, e que possuem poder para tomada de decisão relativa aos meios para atingir os objetivos, o que aumenta a flexibilidade da organização. Apesar disso, a atomização faz com que existam vários "átomos" pela organização, por isso é necessário que a organização atomizada seja intensiva em comunicação entre as várias equipes para que os objetivos da organização sejam alcançados. Modelo Mecanicista Trata-se de um modelo extremo, ligado a processos de trabalho altamente padronizados em uma estrutura definitiva, grande formalização, hierarquização gerencial, comunicações verticais, autoridade baseada no cargo, direitos e obrigações bem definidos e funções bem delineadas. É um modelo associado à burocracia (que já vimos aqui), sendo mais apropriado às organizações em ambientes estáveis. Modelo Orgânico Trata-se de um modelo extremo oposto ao mecanicista. Este modelo está mais prox1mo à organização sem fronteiras, sendo mais achatado em termos de níveis hierárquicos (sua estrutura é horizontal), havendo ainda menor padronização e formalização dos procedimentos. Além disso, fala-se em liderança e não em autoridade formal, as comunicações são mais horizontais e a estrutura organizacional é flexível. 1.5. ESTRUTURA X QUESTÕES ORGANIZACIONAIS Tomando-se como base os dois extremos de estrutura organizacional, o Modelo Orgânico e o Mecanicista, podemos fazer uma breve discussão sobre em que situações eles se tornam mais ou menos adequados. No que diz respeito à estratégia, as organizações orgânicas são mais adequadas para a busca da inovação, que é incentivada por sua estrutura solta e flexível. Quando buscam a redução de custos, o modelo mecanicista é mais apropriado, pois sua previsibilidade leva à redução de custos dos processos e até mesmo de pessoal, que não precisa ser altamente especializado, já que todos os procedimentos estão predeterminados. Organizações que adotam uma estratégia de imitação, por sua vez, precisam adotar estruturas que misturem características do Modelo Orgânico e do Mecanicista, para permitir custos baixos e capacidade inovativa ao mesmo tempo. Quanto ao tamanho das organizações, à medida que ele cresce o Modelo Mecanicista se torna mais adequado, pois as organizações tendem a precisar de mais níveis hierárquicos, regras e regulamentos. Devo destacar, entretanto, que o impacto do crescimento vai diminuindo com o tamanho, uma vez que organizações de milhares de empregados que contratam mais 500 pessoas não necessitam de grandes mudanças estruturais, ao contrário de uma pequena organização de 50 funcionários que, de uma só vez, precisa contratar mais 500 deles. No que diz respeito à tecnologia utilizada pela organização, o mais importante é que sua estrutura esteja adequada às tecnologias utilizadas. Quanto mais rotineiras, automatizadas e padronizadas forem as tecnologias utilizadas, mais adequado será o modelo mecanicista. Quanto menos rotineiras, mais personalizadas e inovativas forem, mais o modelo orgânico será apropriado. O ambiente é outra questão que afeta a estrutura. Quanto mais complexo, dinâmico e escasso o ambiente, mais orgânica deverá ser a estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estável e abundante for o ambiente, mais o modelo mecanicista será apropriado. Para finalizar a discussão sobre estrutura organizacional, é importante que você tenha em mente que não há um modelo ótimo no que diz respeito à motivação dos funcionários. Maior ou menor flexibilidade, autonomia, formalização, etc., devem ser pensados em função das necessidades organizacionais, para que se possa incentivar a motivação dos funcionários e a busca dos objetivos estratégicos da organização. 1.6. As CONFIGURAÇÕES ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG Além de considerar as perspectivas que já vimos, devemos também ter em mente as configurações organizacionais de Mintzberg. Para Mintzberg, todas as organizações possuíam as mesmas partes básicas que serviriam como base para a estruturação de toda a organização. Essas partes são:
Mintzberg define ainda a existência de diferentes mecanismos de coordenação dos trabalhos organizacionais que também são úteis para definição das configurações organizacionais. São eles:
Como consequência de todas essas percepções é possível identificar as seguintes estruturas organizacionais principais:
Resolvi fazer um quadro para facilitar a vida de vocês quanto aos tipos de estrutura organizacional, seu principal mecanismo de coordenação e a parte-chave da organização: 1.7. A ORGANIZAÇÃO INFORMAL Além da estrutura organizacional formal, que é aquela desenhada pela organização em seus organogramas, etc., existe também a chamada organização informal. A organização informal é a estrutura não formalizada de relacionamentos entre os membros da organização, que envolve aspectos como formação espontânea de grupos e equipes, liderança informal, comunicação informal, etc.
Em sistemas organizacionais mais autoritários, a existência de uma organização informal é considerada uma ameaça às relações de poder vigentes e à própria estrutura formal. Em sistemas super-rígidos sua existência chega a ser até mesmo reprimida. Conforme a organização se torna mais aberta ao ambiente, às novas ideias e à inovação, ela passa a considerar a organização informal mais importante, chegando até a considerá-la vital nos casos de organizações inovadoras e que precisam da participação mais ativa dos indivíduos. Neste contexto, a comunicação flui com maior rapidez e agilidade, as decisões são tomadas rapidamente e a participação das pessoas no processo decisório tende a dar maior legitimidade às decisões, fazendo com que o compromisso dos funcionários com a organização aumente. Valorizar a organização informal, deste modo, gera um processo motivacional mais relevante nos funcionários, fazendo com que seu desempenho tenda a subir.
(CESPE/Telebrás/Analista Superior - Administrativo) As organizações são formadas por grupos de pessoas que buscam, deliberadamente, realizar um ou mais objetivos em comum, a partir da coexistência de duas formas de estrutura: a formal e a informal. Comentário: Essa questão mistura uma visão básica da administração com a compreensão sobre os tipos de estrutura, formal e informal. De fato, a organização é definida como um conjunto de pessoas que busca a realização de objetivos em comum, e isso acontece de forma deliberada, e não "por sorte". Além disso, tanto a estrutura formal quanto a informal coexistem dentro desse grupo de pessoas, por isso a questão está correta. GABARITO: Certo. (CESPE/MPOG/Administrador - Cargo 1) Por serem criadas e estruturadas mediante leis e decretos, estruturas organizacionais públicas são imunes à formação de organizações informais. Comentário: Apesar do formalismo na criação das estruturas do setor público (assunto do direito administrativo), as organizações informais também irão surgir no setor público, como no caso do conjunto de amigos que se encontram no final de semana para bater papo. GABARITO: Errado. 2. RESUMO Estrutura Organizacional A estrutura organizacional (formal) é a base de funcionamento da organização, sendo ela que define como as tarefas estão formalmente distribuídas, agrupadas e organizadas. Apesar disso, é preciso ter em mente ainda a existência de organizações ou grupos informais, que não são estruturados pela própria organização, mas que geram impactos sobre o comportamento. A estrutura organizacional deve ser pensada em função da estratégia organizacional e, na sua definição, devem-se tomar em consideração seus seis elementos básicos: A especialização do trabalho a especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, se refere ao grau em que as tarefas dentro de uma organização são subdivididas em funções isoladas. A departamentalização Alguns dos tipos de departamentalização mais relevantes para as provas incluem: Fonte: organizado pelo autor com base em Chiavenato (2007) e outros A cadeia de comando É ela que indica a linha de autoridade que vai do topo da organização até a sua base. É a hierarquia da organização. Existem três níveis de influência na organização ao se estruturar a cadeia de comando: o nível estratégico, o tático e o operacional:
A amplitude de controle A amplitude de controle diz respeito a quantos funcionários cada gestor consegue dirigir com eficiência e eficácia na organização. Por definição, amplitude de controle e tamanho da cadeia de comando são inversamente proporcionais. A centralização e descentralização Descentralização, é um elemento estrutural para colocar mais responsabilidade próxima à base da pirâmide organizacional e menos próxima do centro de poder, dentro da mesma organização. Não confundir com desconcentração que é a "separação física das atividades em diversas instalações relativamente distantes". A formalização A formalização trata do grau em que as tarefas são padronizadas dentro da organização, podendo haver grande variabilidade da formalização seja entre organizações, seja entre funções na mesma organização. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS NA LITERATURA
3. QUESTÕES COMENTADAS QUESTÕES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Está correto afirmar que na estrutura a) III a organização é semelhante à dos antigos exércitos. b) I está prevista uma instância de deliberação coletiva. c) II prevalece o princípio da especialização de funções. d) I o compartilhamento de decisões e responsabilidades é considerado prioritário. e) II existem linhas diretas e únicas de autoridade entre o superior e os subordinados. Comentário: Achei a questão ruim, mas vamos lá: I. Trata-se de uma estrutura linear. II. Chiavenato (2011, p. 188) afirma tratar -se de estrutura funcional, apesar de ter uma representação de uma estrutura linear (de base) que foi transformada em matricial no nível inferior. III. é meio esquisita, mas a representação aqui me parece ser de "linha -staff" , mas o organograma está mal construído, poderia ser questionado, sem dúvidas. Infelizmente, organogramas são delicados: cada autor faz como quer, e Chiavenato (2011, p.188) resolveu apresentar a estrutura linha-staff dessa forma. Vejamos agora cada alternativa: a) errada. A estrutura dos exércitos é tipicamente linear, e não essa bagunça que está em III. b) errada. Estruturas lineares são hierarquizadas, não há nenhuma previsão de deliberação coletiva... c) considerada certa. Dentro de uma estrutura linear foi construída uma estrutura matricial mas Chiavenato considerou que esse organograma é a cara da estrutura funcional... Bem... ao meu ver, merecia anulação, mas é impossível encontrar um autor que use exatamente o mesmo desenho e diga que é outra coisa, então a banca nunca iria anular. d) errada. Não existe essa história de compartilhamento de decisões e responsabilidades como prioridade em uma estrutura linear. e) errada. Na estrutura matricial há mais de uma linha de autoridade. GABARITO considerado: C. 2. (FCC/AL-MS/Biblioteconomista) Considere o organograma abaixo. Uma das vantagens do tipo de estrutura organizacional representada é a de a) integrar órgãos e atividades relacionadas. b) favorecer a centralização nas decisões. c) garantir uma autoridade única. d) ser indicada para utilização em pequenas organizações. e) possibilitar maior ponderação nos processos decisórios. Comentário: Trata-se de uma representação de estrutura matricial. Sabendo disso, analisemos as alternativas: a) certo. Se o marketing tem que realizar uma tarefa para um projeto, por exemplo, as atividades ficam relacionadas numa estrutura matricial. b) errado. Estruturas matriciais favorecem a descentralização, e não o contrário. c) errado. Estruturas matriciais superam a autoridade única. d) errado. Estruturas matriciais são mais complexas, por isso é possível afirmar que não são recomendáveis para organizações pequenas. e) considerado errado. Essa eu achei bem delicada... o examinador deve ter encontrado algum autor que afirma o contrário disso e usado como referência para a questão, mas acho que a reflexão sobre processos decisórios em estruturas matriciais poderia apontar também para processos decisórios mais participativos e, por isso, ponderados. Ao meu ver, por conta disso, a questão merecia anulação. GABARITO considerado: A. 3. (FCC/TRF3/AJAA) Considere que determinada organização tenha optado por agrupar suas atividades concentrando em um mesmo órgão aquelas da mesma natureza ou especialidade, contemplando, por exemplo, departamento de contabilidade, de vendas e de pessoal. O critério de departamentalização adotado pela referida organização é: a) o funcional. b) por produtos. c) por clientela. d) o estrutural. e) o finalístico. Comentário: Questão bem simples, pois bastava saber uma parte essencial do conteúdo: que a departamentalização baseada em especialidades técnicas é a funcional. GABARITO: A. 4. (FCC/PGE-MT/ Analista - Administrador) Existem diferentes formas de agrupar as atividades de uma organização em órgãos, o que corresponde aos denominados critérios de departamentalização. O critério segundo o qual todas as atividades relacionadas a uma determinada atividade, ou seja, de uma mesma especialidade, são alocadas em um mesmo órgão é denominado a) Organizacional. b) por Produto. c) Segmentado. d) por Clientela. e) Funcional. Comentário: Questão bem simples, pois bastava saber uma parte essencial do conteúdo: que a departamentalização baseada em especialidades técnicas é a funcional. GABARITO: E. 5. (FCC/AL-MS/Agente de Apoio Legislativo) Edgar Schein define organização como a coordenação racional das atividades de certo número de pessoas, que desejam alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho e por meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade. (apud Francisco Lacombe. In: Teoria Geral da Administração, Saraiva, p. 21). A literatura aponta diferentes modelos de estrutura organizacional, entre as quais a denominada Estrutura Matricial, que tem, entre suas características, a) existência de órgãos com duração limitada a determinado projeto. b) criação de órgãos de forma aderente à matriz de riscos do negócio. c) um órgão central ao qual se vinculam os órgãos setoriais. d) departamentalização por matriz de especialidades. e) existência de órgãos de primeiro nível, encarregados de produção e comercialização. Comentário: A estrutura matricial é aquela que é feita com a mistura de dois tipos de departamentalização, criando dupla subordinação. Tipicamente envolve projetos, mas isso não é obrigatório. Infelizmente a banca considero que a matricial necessariamente possui órgãos ligados a projetos. Ainda assim, era possível acertá-la, pois não havia nenhuma outra possibilidade de resposta que passasse sequer perto do que é uma estrutura matricial. GABARITO: A. 6. (FCC/TRTIS/Analista Judiciário - Odontologia) Sobre as estruturas organizacionais, considere: I. O grupamento das atividades de uma entidade em órgãos é efetuado de acordo com critérios de departamentalização que, entre outros, podem ser: por produtos, por clientes ou por área geográfica. II. Dentre as relações formais verificadas na estrutura organizacional de uma instituição, pode-se citar a autoridade de linha, ou seja, aquela exercida pelo chefe de um órgão diretamente sobre seus subordinados. III. A denominada estrutura matricial, descrita por Fayol, pressupõe, no primeiro nível de departamentalização, as funções de produção, comercialização, finanças e administração. Está correto o que consta APENAS em a) II e III. b) I e III. c) I e II. d) III. e) I. Comentário: Vamos ver cada um dos itens: I. Certo. Existem diferentes critérios de departamentalização, e os critérios mencionados são todos corretos. II. Certo. Um dos pontos importantes na estrutura é a autoridade em linha, corretamente descrita pela questão. III. Errado. Essa alternativa exige que você conhecesse também o princípio da autoridade única de Fayol (unidade de comando), que está relacionado com a Teoria Clássica da Administração (assunto de Teoria Geral da Administração). Para este princípio não é possível haver dupla subordinação (como acontece na estrutura matricial). Esse é um item sem pé nem cabeça. GABARITO: C. 7. (FCC/CNMP/Técnico do CNMP) Sobre estrutura organizacional, é correto afirmar: a) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais centralização maior será a falta de coordenação e controle. b) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal. c) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de estrutura quando feito processo de departamentalização. d) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas. e) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos. Comentário: Questão bem formulada. Vamos ver cada uma das alternativas: a) Errada. De fato, descentralização e centralização são elementos importantes a serem decididos. Apesar disso, quanto maior a centralização maior será a possibilidade de controle pelos níveis mais elevados da organização. b) Errada. Não tem sentido afirmar que a formalização assegura a inexistência de uma organização informal, pois ela sempre existirá em algum grau. c) Errada. Um exemplo onde o princípio não é aplicável é a departamentalização matricial. d) Certa. Está corretíssima, é isso mesmo! e) Errada. Na verdade, quanto menor a amplitude de controle, maior será a cadeia de comando, para um mesmo número de funcionários. GABARITO: D. 8. (FCC/Técnico do CNMP - Administração) A estrutura organizacional por Projetos apresenta como vantagem: a) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos. b) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes. c) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos. d) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa. e) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local. Comentário: A departamentalização por projetos apresenta como principais vantagens: esforços convergentes, recursos alocados temporariamente, possibilidade de desenvolvimento de produtos e soluções complexas. É uma forma de lidar com a complexidade de fazer coisas novas. GABARITO: C. 9. (FCC/Analista do CNMP - Gestão Pública) Sobre estrutura organizacional e tipos de departamentalização, é correto afirmar que a a) estrutura por Processos tem como vantagens: especialização do trabalho , maior satisfação das pessoas, maior concentração e utilização dos recursos especializados. b) estrutura Matricial implica a utilização de pessoas de alta qualificação e a quebra do princípio da unidade de comando, de Taylor. c) grande desvantagem da estrutura por Produto ou Serviço é a facilidade na análise dos resultados (os mais variados) e na coordenação das atividades-meio e atividades-fim para a realização do produto ou serviço. d) estrutura por Clientela tem, como exemplo, as instituições que cuidam do menor, do índio e dos imigrantes. e) vantagem da estrutura Funcional está no fato de proporcionar uma maior integração entre departamentos, facilitando a gestão por processos. Comentário: Vejamos cada alternativa: a) Errada. Não tem nenhuma relação com as vantagens da estrutura por processos. b) Errada. Toda errada. Matricial usa pessoas em dupla subordinação, rompendo com o princípio da Unidade de Comando de Fayol. c) Errada. Não tem relação nenhuma com a departamentalização por produto/serviço. d) Certa. Um exemplo diferente de departamentalização por cliente, mas que está certo. e) Errada. Ao contrário: a estrutura funcional gera mais desintegração entre os departamentos. GABARITO: D. 10. (FCC/TRT16/Analista Judiciário - Área Administrativa) Considere os tipos de departamentalização e as características na tabela abaixo. A correta correlação entre o tipo de departamentalização e suas características consta em: a) A-I; B-II; C-III; D-IV. b) A-IV; B-III; C-II; 0-I. c) A-III; B-IV; C-I; D-II. d) A-II; B-IV; C-I; 0-III. e) A-II; B-IV; C-III; 0-I. Comentário: Essa questão não é perfeita, mas é aceitável e seria possível resolvê-la. Os itens A, B e C estão relacionados diretamente com os números correspondentes na alternativa C. As relações são exatamente as verificadas na teoria. Já a departamentalização por projetos chama atenção: nem todos os autores falam que ela, por si só, vai de encontro ao princípio da unidade de comando de Fayol. O consenso é que, quando a departamentalização por projeto cria uma estrutura matricial, o princípio será derrubado. Ainda assim era possível chegar à resposta da questão. GABARITO: C. 11. (FCC/TRT2/Analista Judiciário - Área Administrativa) A organização "X, Y, Z" tem como missão "Promover a pacificação social oferecendo uma prestação jurisdicional rápida, acessível e eficiente nos litígios trabalhistas" e uma das diretorias é a Administrativa-financeira, composta por 3 setores: financeira, recursos humanos e administração de materiais. Considere: I. Departamentalização é a divisão de pessoas, conforme a delegação de autoridade de cada uma, envolvendo a combinação de uma forma possível. II. Os setores da diretoria administrativo-financeira é um exemplo de departamentalização por clientela. III. O tipo de departamentalização adotado na Diretoria administrativo-financeira possibilita uma visão sistêmica e integrada de todos os objetivos da organização. IV. À medida que a estrutura dessa empresa se torna o mais horizontal, a capacidade de coordenação das chefias tenderá a aumentar. Considerando a empresa apresentada na situação hipotética, está correto o que consta APENAS em a) I. b) IV. c) I e III. d) I, II e III. e) III e IV. Comentário: Questão esquisita. Vejamos: I. Errado. Departamentalização é o agrupamento de pessoas em função de um critério específico. Essa questão fala em "dividir" pessoal, conforme "delegação de autoridade", envolvendo "combinação de uma forma possível". Completamente sem sentido. II. Errado. A departamentalização utilizada neste caso foi a funcional. III. Errado . A departamentalização funcional torna a visão bit olada , e não integrada. IV. Certo. De fato, qualquer organização que se torne mais horizontal (com foco no processo, e não na função), mais coordenados serão os trabalhos entre si. O item foi mal redigido, mas o significado era esse. GABARITO: B. 12. (FCC/TRF-2/ANALISTA-ADM.) Uma estrutura de organização na qual existem dois tipos de órgãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se estrutura organizacional. a) funcional. b) matricial. c) divisional. d) departamentalizada. e) geográfica. Comentário: A estrutura organizacional que sobrepõe uma estrutura fixa e de apoio funcional a outra estrutura, organizada por projeto ou produto, é a estrutura matricial, conforme previsto na alternativa B. GABARITO: B. 13. (FCC/Sergipe Gás S.A. Assistente Técnico-Administrativo - RH) Estrutura Organizacional é a) conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização. b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferido. c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais. e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões. Comentário: Questão interessante e bem formulada. A FCC está pedindo cada vez mais reflexão sobre o conteúdo! Vamos entender a questão?! Ela busca que o candidato interprete qual das alternativas melhor representa um conceito geral para estrutura organizacional. - E o que é a estrutura organizacional? Trata-se da base de funcionamento da organização, sendo ela que define como as tarefas estão formalmente distribuídas agrupadas e organizadas. Em outras palavras, é a forma geral de estruturação das atividades e divisão de tarefas e trabalhos na organização. É exatamente o que está na alternativa e, que é a resposta! Muitos de vocês podem estar com dúvidas nas demais alternativas, pois todas estão relacionadas com estrutura (apesar de não serem sua definição). Então vamos analisá-las: a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização. Errada. Na verdade, a departamentalização é que é parte da estrutura, não é?! Além disso, uma só pessoa não faz estrutura... b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferido. Errada. A posição de uma pessoa na estrutura e o conjunto de atribuições constitui o seu cargo. d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais. Errada. A cadeia de comando é parte da estrutura, e não sua definição. e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões. Errada. Trata-se das normas da empresa, não de sua estrutura. GABARITO: C. 14. (FCC/Sergipe Gás S.A. Assistente Técnico-Administrativo - RH) Considere as informações abaixo. A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é: a) I-2, II-1 e III-3 . b) I-3, II-2 e III-1. c) I-1, II-3 e III-2. d) I-1, II-2 e III-3. e) I-2, II-3 e III-1. Comentário: Questão bem "direta ao ponto", e de nível fácil. Bastava você lembrar que a estrutura matricial (ou departamentalização matricial - os termos às vezes se confundem!) busca combinar dois outros tipos - tipicamente o por projetos e funcional. Assim, você saberia relacionar II - 1 e saberia que a letra a) contém a resposta. Além disso, a departamentalização funcional é mencionada como a divisão por especialização, o que está certo (I - 2). Por fim, a administração por projetos foi caracterizada por um pequeno detalhe mais específico: que as atividades são temporárias, uma vez que os projetos serão sempre temporários! GABARITO: A. 15. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle - Área Administrativa) Introduz transformações na personalidade dos seus participantes que levam à rigidez, às dificuldades no atendimento aos clientes e à ineficiência, transformações essas responsáveis pelo que chama de disfunções ou consequências imprevistas. Na frase acima Merton está se referindo à estrutura a) burocrática. b) de cooptação. c) coercitiva. d) ideológica. e) moderna. Comentário: A estrutura organizacional que tende a gerar diferentes disfunções por conta de sua rigidez é a estrutura burocrática, conforme previsto na alternativa A. As demais alternativas buscam apenas confundir o candidato. GABARITO: A. 16. (FCC/TRT-7-CE/Analista Judiciário - Tl) Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamento das características dos tipos de departamentalização por a) projeto e funcional. b) cliente e funcional. c) processo e territorial. d) projeto e produto. e) cliente e produto. Comentário: Questão bastante direta ao ponto. A representação mais comum da estrutura matricial nas organizações é aquela que combina a departamentalização funcional com a departamentalização por projeto, conforme apresentada na alternativa A. GABARITO: A 17. (FCC/BACEN/Analista Administrativo) Organizações com estruturas caracterizadas pela formação em equipes, descentralizadas, diferenciadas por objetivos e integradas por comunicações intensivas, são a) táticas b) matriciais. c) departamentalizadas. d) atomizadas. e) estratégicas. Comentário: As organizações que possuem as características mencionadas pela questão são as atomizadas. São elas que possuem diferentes equipes descentralizadas pela organização, cada uma com seus objetivos, e que devem se comunicar intensamente para que os objetivos da organização como um todo possam ser alcançados com sucesso. GABARITO: D. 18. (FCC/BACEN/ Analista Administrativo) Quando se estrutura a organização por unidades autogestionárias, a autoridade e a responsabilidade atribuídas atraem o poder para o nível a) diretivo. b) operacional. c) horizontal. d) vertical. e) central. Comentário: Nesta questão, puramente interpretativa, o foco era o candidato saber o que significa "autogestionária". Não se trata de nenhuma teoria sobre estrutura organizacional, mas apenas o conhecimento de que cada unidade, ou parte da organização, faz a sua "auto-gestão", sem interferências diretas vindas do nível estratégico. Assim, o que se percebe é que a autoridade e responsabilidade descem na hierarquia, passando do nível estratégico para os níveis mais baixos, ou seja, para o tático e finalmente o operacional. GABARITO: B 19. (FCC/BACEN/ Analista Administrativo) Estrutura altamente orgamca, com pouca formalização do comportamento; especialização do trabalho é altamente horizontalizada; tendência a agrupar especialistas; adoção da descentralização seletiva das equipes localizadas em vários pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Trata-se de estrutura organizacional do tipo a) estrutura simples b) matricial. c) divisionalizada. d) burocrática mecanizada. e) adhocrática. Comentário: A questão oferece características facilmente associáveis à adhocracia, ou estruturas adhocráticas. Vamos lembrar alguns detalhes a mais sobre este tipo estrutural: Adhocracia: visão estrutural criada por Alvin Toffler e popularizada por Robert Waterman, a Adhocracia (ou estrutura adhocrática) é uma estrutura temporária voltada para projetos e situações específicas, sendo um conceito ligado ao de força-tarefa. Ela busca aproveitar as oportunidades que existem nas organizações através do incentivo à renovação - que acontece por conta da criatividade dos indivíduos. Trata-se de uma estrutura capaz de gerar inovações sofisticadas, uma vez que mistura peritos de diferentes especialidades em equipes ad hoc. É uma estrutura com baixa formalização do comportamento, tendente à organicidade e possui grande especialização horizontal baseada no treinamento formal. O principal mecanismo de coordenação é o ajustamento mútuo e a parte-chave da organização é a assessoria de apoio. GABARITO: E. 20. (FCC/INFRAERO/Analista de Sistemas / Gestão de TI) Estratégia, estrutura organizacional e processos administrativos são os fatores que compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere: I. As unidades de trabalho são os projetos. II. Os órgãos permanentes atuam como prestadores de serviços nos projetos. III. A organização de cada projeto é temporária. IV. É a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. V. É uma estrutura multidimensional. Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, às propriedades das estruturas a) funcionais. b) matriciais. c) por projetos. d) funcionais e por processos. e) por projetos e matriciais Comentário: Questão com gabarito polêmico. Vamos analisar cada um dos itens para pensar com que estrutura ele se relacionaria: I. As unidades de trabalho são os projetos. Na estrutura por projetos a unidade de trabalho é constituída por projetos. Na estrutura matricial forte eles também são o foco. II. Os órgãos permanentes atuam como prestadores de serviços nos projetos. Matricial. É nessa estrutura que os órgãos permanentes (funcionais) atuarão ajudando os órgãos temporários (projetos). III. A organização de cada projeto é temporária. Tanto por projeto quanto matricial. O projeto será sempre temporário, por definição. IV. É a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. Matricial, pois resolveria melhor a complexidade. V. É uma estrutura multidimensional. Matricial, pois possui mais de uma dimensão. O problema vem agora: percebemos que as características são tipicamente da estrutura matricial, mas algumas delas também servem para as estruturas por projetos. A questão pede que você veja que "Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, às propriedades das estruturas"... Bem, todos eles juntos estarão relacionados à estrutura matricial. Se tomados em separado, poderemos considerar matricial e por projetos. A banca considerou como corre ta a alternativa que aponta para " matricial", portanto sabemos que eles pensaram em todos os itens juntos... GABARITO : B. 21. (FCC/TRT-8/Analista Judiciário - Área Administrativa) O modelo abaixo representa a estrutura de uma organização a) centrada no cliente. b) matricial. c) virtual. d) burocrática. e) centrada em equipes. Comentário: Como se percebe pelo gráfico, esta organização possui um grupo executivo central que coordena as atividades de diferentes atividades que são executadas por terceiros para garantir foco no negócio e flexibilidade. Note que as seguintes atividades são desenvolvidas por outras organizações desvinculadas: desenvolvimento de produtos, propaganda, fabricação, vendas. Assim, trata-se claramente do modelo virtual. conforme diz a teoria. GABARITO: C. 22. (FCC/TRT-8/Analista Judiciário - Área Administrativa) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos: a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e número de níveis de comando. b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das equipes e localização geográfica. c) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio; concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas. d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle; centralização/descentralização e formalização. e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; divisão de poder e distribuição geográfica. Comentário: Os seis elementos básicos para definir a estrutura são:
A pergunta é: precisava decorar? R.: Não! Se você parar para entender o que significa cada um desses elementos com clareza, você pode não ter decorado, mas saberá facilmente identificar os principais e perceber quais elementos citados por uma questão como essa não fazem sentido, sendo fácil chega r até a resposta certa. GABARITO: D. 23. (FCC/AL-SP/ Agente Técnico Legislativo Especializado) A estrutura organizacional na qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se a) departamentalizada. b) funcional. c) matricial. d) divisional. e) setorial. Comentário: Questão bem direta ao ponto. O comando já adianta que se trata de uma organização que combina órgãos por projeto com órgãos funcionais. Assim, fica claramente identificado que se trata da estrutura matricial. GABARITO: C. 24. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos Organizacionais - Administração) O tipo híbrido de departamentalização no qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados é denominado a) matricial. b) funcional. c) divisional. d) por produtos. e) staff. Comentário: Mais uma questão objetiva que vai direto ao ponto, pedindo que você conheça a organização matricial padrão: projetos x funcional! GABARITO: A. 25. (FCC/AL-SP/ Agente Técnico Legislativo Especializado) Na busca por melhorias estruturais e consistentes , as empresas modernas estão abandonando suas antigas estruturas e aderindo à estrutura por a) funções. b) áreas de atividade. c) processos de trabalho. d) custos dos produtos. e) nível de produtividade. Comentário: Questão interessante, que requer que o candidato tenha a visão geral de que a estrutura mais tradicional é a por funções, mas ela possui o problema de criar estruturas verticais rígidas. A visão mais atual, por outro lado, é a de que os processos de trabalho são mais importantes, devendo a organização se estruturar em função deles, pois são os mesmos que agregam valor para os clientes internos e externos da organização. Você poder ia responder sabendo apenas sobre estrutura organizacional? SIM! Mas, no futuro, quando você estudar a gestão por processos, verá que a resposta para esta questão ficará ainda mais clara na sua cabeça! GABARITO: C. 26. (FCC/Metrô-SP/ Analista Trainee) Estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento; sua especialização do trabalho é altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no mercado, que visam a execução de um trabalho específico; adota a descentralização seletiva das equipes localizadas em vários pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Estas são características da estrutura organizacional denominada a) matricial. b) funcional. c) adhocracia. d) divisionalizada. e) por projeto. Comentário: Nesta questão a FCC praticamente reeditou a questão cobrada em 2006 no concurso do Banco Central. Literalmente, eles mudaram apenas algumas palavras para caracterizar as organizações adhocráticas. GABARITO: C. 27. (FCC/MPE-RS/Assessor - Administração) O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial é: a) a constituição de uma equipe heterogênea de especialistas em diferentes áreas, que são deslocados de suas funções habituais para se dedicarem a uma tarefa específica. b) a combinação de formas de departamentalização funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. c) a delegação de autoridade e responsabilidade às equipes, que se tornam autônomas e autosuficientes para decidir sobre seu trabalho. d) a reunião de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins. e) a combinação de órgãos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de órgãos de staff que apoiam os primeiros. Comentário: Qual a essência da organização matricial, minha gente?! A combinação de dois critérios de departamentalização em uma só estrutura, tipicamente por projeto e funcional, conforme está na alternativa B. A assertiva mencionou ainda a possibilidade de combinar a departamentalização funcional com aquela por produto, o que não cria problema algum! GABARITO: B. 28. (FCC/TRE-PI/Analista Judiciário - Área Administrativa) Uma estrutura organizacional é representada pelo a) Fluxograma. b) Diagrama de Bloco. c) Funcionograma. d) Organograma. e) "Layout". Comentário: O recurso gráfico utilizado para representar uma estrutura organizacional é o organograma. GABARITO: D. 29. (FCC/TRE-CE/Analista Judiciário - Área Administrativa) A estrutura organizacional que centraliza o poder de decisão no presidente e nos departamentos subordinados é a a) por processo. b) matricial. c) divisional. d) por produto. e) funcional. Comentário: Na verdade, a estrutura que centraliza o poder de centralização seria a " centralizada", mas esta não é uma opção, então temos que pensar: a centralização é algo mais tradicional, típico dos departamentos formais divididos por responsabilidades? R.: SIM! Então a estrutura que vamos associar diretamente a estas características, no caso desta questão, é uma só: a funcional. GABARITO: E. 30. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria - Administrador) Organizações que planejam desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior eficiência e motivação, devem optar por uma estrutura a) departamental de tipo funcional. b) de redes integradas de equipes. c) departamental por processos. d) de tipo linha-staff. e) de tipo linear. Comentário: As estruturas mais flexíveis são aquelas que atuam em rede, com foco no negócio central, e com equipes integradas por meio de comunicações intensivas. Assim, a única alternativa que se relaciona corretamente está na letra B. GABARITO: B. 31. (FCC/TRT-3/Analista Judiciário-Estratística) O tipo de estrutura organizacional mais adequado para lidar com situações de maior complexidade nos ambientes externos e internos é a a) matricial. b) departamental. c) linha-staff. d) funcional. e) linear. Comentário: Em geral, quando as bancas falam em "complexidade" no ambiente estão se referindo à organização matricial, pois ela é a única que possibilita uma organização com dupla departamentalização, possibilitando lidar melhor com a complexidade ambiental. GABARITO: A. 32. (FCC/TRF 1ª Região/ Analista Judiciário - Área Administrativa) Entre as ferramentas de planejamento à disposição do administrador aquela que representa graficamente por meio de uma matriz a relação entre as atividades/decisões mais significativas de um projeto (formadas pelas linhas da matriz) e os principais cargos/áreas/funções envolvidas (as colunas), é a) o cronograma. b) o organograma linear. c) o funcionograma. d) o fluxograma. e) a matriz funcional. Comentário: Em outras palavras, qual o instrumento que mostra em um gráfico as relações da estrutura organizacional matricial?! - R.: O Organograma! Neste caso, a questão buscou adicionar uma pitada de pimenta ao chamar o organograma de "linear". Mas na verdade é isso mesmo! O organograma descrito não apresenta relação de staff, apenas de linha! GABARITO: B. 33. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior - Administrador) Em relação à Adhocracia, expressão da autoria de Alvin Toffler e popularizada por Robert Waterman com o livro "Adhocracy ? The Power to Change": I. O objetivo da Adhocracia é a identificação de novas oportunidades por meio do incentivo à criatividade individual enquanto caminho para a renovação organizacional. II. É a estrutura que mais estimula a inovação, pois é a que respeita menos os princípios clássicos de gestão, e especialmente a unidade de comando. III. Pode ser definida como qualquer forma de organização que conta com todos os procedimentos típicos das organizações burocráticas relacionados com a resolução de problemas e a obtenção de resultados. IV. Essa estrutura exige uma especialização horizontal reduzida, impedindo a formação de grupos de especialistas em unidades funcionais autônomas. V. É caracterizada pelo elevado grau de descentralização, além de uma precisa definição de papéis, embora com alguma dificuldade no fluxo de comunicação informal. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. Comentário: Basta lembrarmos o que seria a Adhocracia para que fique fácil entender quais os itens estão certos: Adhocracia: visão estrutural criada por Alvin Toffler e popularizada por Robert Waterman, a Adhocracia (ou estrutura adhocrática) é uma estrutura temporária voltada para projetos e situações específicas, sendo um conceito ligado ao de força-tarefa. Ela busca aproveitar as oportunidades que existem nas organizações através do incentivo à renovação - que acontece por conta da criatividade dos indivíduos. Trata-se de uma estrutura capaz de gerar inovações sofisticadas, uma vez que mistura peritos de diferentes especialidades em equipes ad hoc. É uma estrutura com baixa formalização do comportamento, tendente à organicidade e possui grande especialização horizontal baseada no treinamento formal. O principal mecanismo de coordenação é o ajustamento mútuo e a parte-chave da organização é a assessoria de apoio. Vamos agora olhar cada um dos itens: I. O objetivo da Adhocracia é a identificação de novas oportunidades por meio do incentivo à criatividade individual enquanto caminho para a renovação organizacional. Certo. Pode-se dizer que ela busca o aproveitamento (e a identificação) de oportunidades com base na criatividade e na renovação! II. É a estrutura que mais estimula a inovação, pois é a que respeita menos os princípios clássicos de gestão, e especialmente a unidade de comando. Certo. Ela estimula muito a inovação. Certamente a banca "forçou a barra" ao dizer que ela é a que mais estimula, pois seria necessário comparar com absolutamente todos os modelos estruturais que alguém já criou no mundo... Mas era possível considerar da forma que ela disse, pois dá para olhar os itens que estão redondamente errados e comparar as alternativas disponíveis. III. Pode ser definida como qualquer forma de organização que conta com todos os procedimentos típicos das organizações burocráticas relacionados com a resolução de problemas e a obtenção de resultados. Errado. O foco é a renovação através da criatividade. É o oposto da burocracia! IV. Essa estrutura exige uma especialização horizontal reduzida, impedindo a formação de grupos de especialistas em unidades funcionais autônomas. Errado. Ao contrário: haverá especialistas e serão formadas equipes! V. É caracterizada pelo elevado grau de descentralização, além de uma precisa definição de papéis, embora com alguma dificuldade no fluxo de comunicação informal. Errado. Os papeis são mais fluidos, justamente o oposto da burocracia. Além disso, o fluxo de comunicação tende a ser fácil. GABARITO: A 34. (FCC/TRT16/Analista Judiciário - Área Administrativa) Sobre as estruturas organizacionais formais considere: I. A criação de uma unidade organizacional staff na diretoria demonstra tendência de perda de inovação na gestão pública. II. Um dos tipos de departamentalização é o funcional, pois permite otimizar recursos e aumentar a especialidade. III. A representação gráfica da estrutura organizacional é feita pelo fluxograma, que é reconhecido juridicamente de fato e de direito. IV. Em um processo de achatamento da estrutura organizacional tende-se a um aumento da amplitude de controle das chefias. Está correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) I e III. c) III e IV. d) II e IV. e) II. Comentário: Vamos olhar cada um dos itens: I. A criação de uma unidade organizacional staff na diretoria demonstra tendência de perda de inovação na gestão pública. Errado. Ao contrário, ao transformar uma estrutura em linha em uma linha-staff, percebe-se a tendência de ganho de inovação. II. Um dos tipos de departamentalização é o funcional, pois permite otimizar recursos e aumentar a especialidade. Certo. Apesar de mal redigida, a assertiva diz essencialmente que a departamentalização funcional é uma possibilidade, e que ela aumenta a especialização e otimiza o uso de recursos (gera economias de escala). III. A representação gráfica da estrutura organizacional é feita pelo fluxo grama, que é reconhecido juridicamente de fato e de direito. Errado. O gráfico que representa a estrutura é o organograma. IV. Em um processo de achatamento da estrutura organizacional tende-se a um aumento da amplitude de controle das chefias. Certo. Quanto menor a cadeia de comando, maior a amplitude de controle. Assim, II e IV estão certas. GABARITO: D. |
Quais dessas expressões modelam a sequência apresentada no quadro em função da posição n de cada termo Ie III Ie IV IE V II é VI IV é V?
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