Como é a administração das empresas nos dias atuais?

Ano I - N� 01 -Julho de 2001 - Bimensal - Maring� - PR - Brasil - ISSN 1519.6178

Administra��o � evolu��o, situa��o atual e perspectivas [*]

Luiz Tatto**

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I � Introdu��o

O ensino de Administra��o e, a sua pr�tica no mundo das organiza��es sempre esteve associado a id�ia-for�a de melhorar o desempenho atrav�s do treinamento sistem�tico.

Nada mais simples de entender e nada mais complexo para ser colocado em pr�tica efetiva.

Simples, porque as organiza��es � grandes ou pequenas, p�blicas ou privadas, lucrativas ou n�o lucrativas � s�o na ess�ncia associa��es de pessoas, agindo predominantemente de acordo com suas experi�ncias, percep��es e motiva��es, que carecem por isso de uma certa identidade de prop�sitos e inten��es para que seus esfor�os produzam resultados previs�veis e desej�veis. O que pode ser obtido atrav�s de treinamento, nas suas mais variadas formas.

Complexo, no entanto, porque � meio vaga a id�ia do que seja uma organiza��o eficiente, dotado das caracter�sticas positivas, resultantes de consenso e aprova��o.

Adicionalmente, � necess�rio considerar que as profiss�es como forma operacional de atua��o no contexto de uma sociedade, aparecem e se desenvolvem em consequ�ncia de sua utilidade social. O Administrador � ou, deve ser para as organiza��es, o que representa o M�dico para a sa�de de cada um de n�s.

Nesse particular, qual seria o respaldo e a proposta profissional da Administra��o? Qual o grau de internaliza��o pela sociedade brasileira em particular e outras em escala global que passar�o a incorporar novas demandas face a novos e complexos cen�rios emergentes? De� valores como efici�ncia, inova��o, �tica, racionalidade na aplica��o de recursos e na obten��o de resultados que formam a base valorativa da Administra��o? Qual a import�ncia e a receptividade dadas, em nossa sociedade, ao Administrador como especialista na promo��o daqueles valores maximizantes de recursos naturais, humanos e especializados?

Essas quest�es e indaga��es encerram, a� um s� tempo, as dificuldades e o destaque da Administra��o, como uma das mais importantes �reas de estudos que foi no final do s�culo passado recente e neste novo s�culo e mil�nio que se inicia. Tanto, pelo n�mero cada vez maior de pessoas, em todos os pa�ses, que com a Administra��o vem se envolvendo, como pelo r�tmo crescente e constante com que se vai descobrindo e constatando que, em qualquer forma de associa��o humana, s� existe um talento capaz de transformar propostas em fatos concretos, pa�ses e regi�es subdesenvolvidas em sociedades afluentes, ideais de liberdade, em institui��es permanentes: o talento de natureza empreendedora e gerencial pr�prio do administrador.

� natural, portanto que, a preocupa��o com o ensino de Administra��o tenha aparecido muito cedo na hist�ria de quase todos os pa�ses. Embora, cada um tenha cumprido uma evolu��o pr�pria, at� alcan�ar as solu��es compat�veis com suas necessidades. Algumas solu��es mundialmente� conhecidas, seguidas e celebradas.

As Tr�s Eras da Administra��o do S�culo XX

Fonte: Chiavenato, I. 2.000:657

II � O Ensino da Administra��o no Brasil

No Brasil, as preocupa��es com o ensino de Administra��o chegaram muito tarde. Muitos autores indicam que a instala��o de cursos de Administra��o no Brasil � contempor�nea � instala��o da grande empresa multinacional (a partir da d�cada de 1940). Realmente, h� uma coincid�ncia hist�rica no per�odo de ocorr�ncia� desses eventos. Por exemplo, � da �poca da implanta��o da grande empresa multinacional no pa�s que datam experi�ncias como �a contribui��o pioneira do Pe. Sab�ia de Medeiros, ao criar em S�o Paulo, ao final da d�cada de 1940, a Escola Superior de Administra��o de Neg�cios (ESAN)�. Mais ou menos a mesma �poca a iniciativa� de Armando Salles de Oliveira, ao criar o Instituto de Organiza��o Racional do Trabalho (IDORT). Em 1946, a cria��o do Instituto de Administra��o da USP. Hoje, seguramente, um dos principais centros sul-americanos, junto com a COPPEAD/UFRJ; EAESP/FGV e PPGA/UFRGS, de vanguarda na �rea do estudo, desenvolvimento e dissemina��o da ci�ncia administrativa.

Em 1952, a cria��o da Escola de Administra��o P�blica (EBAP), no Rio de Janeiro e, em 1954, da Escola de Administra��o de Empresas de S�o Paulo (EAESP), ambas pertencentes a Funda��o Get�lio Vargas (FGV) com o apoio da ONU e outros organismos dos USA. Assim, se dos USA nos veio o problema � a necessidade do ensino da administra��o � tamb�m nos chegaram as medidas tendentes � resolve-lo. Buscou-se junto aos USA, todo o conjunto de informa��es que possibilitassem a forma��o da categoria necess�ria. Trouxeram-se professores americanos, produziram-se textos, casos e material de ensino de Administra��o para o Brasil. Conservando-se grande parte das conclus�es americanas, sem a necess�ria adapta��o as especificidades brasileiras do ponto de vista social, cultural e econ�mica.

A profiss�o de �T�cnico em Administra��o�, como espa�o legal e profissional tem no Brasil, 36 anos (Lei N. 4.769/65) e o especialista da �rea s� venceu sua crise de identidade, ganhando um nome certo � ADMINISTRADOR -� a pouco menos de 16 anos (Lei N. 7.321/85).

Migramos portanto, ou estamos migrando de uma vis�o singularmente t�cnica do papel do Administrador para uma vis�o e papel multi e interdisciplinar/funcional. Hoje exige-se do Administrador possuir e combinar as seguintes habilidades necess�rias e indispens�veis na fun��o de gestor de organiza��es:

Habilidade T�cnica � � a capacidade de aplicar conhecimentos t�cnicos, m�todos e equipamentos necess�rios � execu��o de tarefas espec�ficas. � adquirida atrav�s da experi�ncia, da educa��o e do treinamento.

Habilidade Humana � � a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo de motiva��o e a aplica��o eficaz da lideran�a.

Habilidade conceitual � � a capacidade de compreender a complexidade das organiza��es como um todo e onde cada �rea espec�fica se enquadra nesse complexo. Permite agir de acordo com os objetivos globais da organiza��o, e n�o em fun��o de metas e necessidades imediatas do pr�prio grupo.

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Hoje, como resultado das reflex�es e a��es ocorridas em diferentes momentos, capitaneadas pelo sistema Conselho Federal de Administra��o � CFA; Associa��o Nacional dos Cursos de Gradua��o em Administra��o � Angrad, com a colabora��o e apoio do Minist�rio da Educa��o e Cultura � MEC, h� um esfor�o do Sistema de Ensino Superior em Administra��o do Brasil (faculdades e universidades) em perseguir e� alcan�ar� de forma crescente e consistente a forma��o do Administrador com tais caracter�sticas� e habilidades.

Com base nas proposi��es apresentadas no documento Diretrizes Curriculares para o Curso de Administra��o, que atualmente encontra-se em tramita��o e aprecia��o no Conselho Nacional de Educa��o � CNE, para aprova��o, vamos, para fins de reflex�o, agregar mais elementos referentes ao perfil e habilidades indispens�veis ao Administrador.

O que se pretende alcan�ar

O perfil que o processo pedag�gico deve garantir que o graduando demonstre ao final do curso, necessariamente, envolve:

internaliza��o de valores de responsabilidade social, justi�a e �tica profissional;

forma��o human�stica e vis�o global que o habilite a compreender o meio social, pol�tico, econ�mico e cultural onde est� inserido e a tomar decis�es em um mundo diversificado e interdependente;

forma��o t�cnica e cient�fica para atuar na administra��o das organiza��es, al�m de desenvolver atividades espec�ficas da pr�tica profissional em conson�ncia com as demandas mundiais, nacionais, regionais e locais;

compet�ncia para empreender, analisando criticamente as organiza��es, antecipando e promovendo suas transforma��es;

capacidade� de atuar em equipes multidisciplinares;

capacidade de compreens�o da necessidade do cont�nuo aperfei�oamento profissional e do desenvolvimento da autoconfian�a.

As habilidades que contribuem para a forma��o do perfil do profissional desejado envolvem:

habilidade de comunica��o interpessoal e express�o correta nos documentos t�cnicos espec�ficos e de interpreta��o da realidade das organiza��o;

habilidade de utiliza��o de racioc�nio l�gico, cr�tico e anal�tico, operando com valores e formula��es matem�ticas e estabelecendo rela��es formais e causais entre fen�menos:

habilidade de interagir criativamente face aos diferentes contextos organizacionais e sociais;

habilidade de demonstrar compreens�o do todo administrativo, de modo integrado, sist�mico e estrat�gico, bem como de suas rela��es com o ambiente externo;

habilidade de lidar com modelos de gest�o inovadores;

habilidade de resolver situa��es com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizacionais;

habilidade de ordenar atividades e programas, de decidir entre alternativas e de identificar e dimensionar riscos;

habilidades de selecionar estrat�gias adequadas de a��o, visando a atender interesses� interpessoais e institucionais;

habilidade de selecionar procedimentos que privilegiem formas de atua��o em prol de objetivos comuns.

O que deve ser ensinado

A Resolu��o N. 02, Conselho Federal de Educa��o (CFE) de 04 de outubro de 1993, estabelece que os conte�dos adotados como objeto de trabalho para o desenvolvimento das habilidades envolvem mat�rias de forma��o b�sica e instrumental, mat�rias de forma��o profissional e t�picos emergentes.

A origem e constru��o do conhecimento administrativo apresenta diferentes vertentes e contribui��es. Iniciemos pelos fil�sofos [ S�crates (470 � C. � 399 �C); Plat�o (429 � C. � 347 �C); Arist�tales (384 �C. �322 �. C.; Miccolo Machiavelli (1.469 � 1.527); Francis Bacon (1.561-1626); Ren� Descartes (1.596-1650); Thomas Hobbes (1.588-1.679); Jean-Jacques Rousseau (1.712-1.778); Karl Marx (1.818-1.883)]. A influ�ncia da organiza��o da Igreja Cat�lica, nos ensina por exemplo que sua organiza��o hier�rquica� � t�o simples e eficiente que sua enorme organiza��o mundial pode operar sob o comando de uma s� cabe�a executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A influ�ncia militar com a colabora��o dos conceitos de: unidade de� comando, linha, centraliza��o, descentraliza��o, estrat�gia. Nunca devemos esquecer que as organiza��es operam numa arena de guerra. Conhecer a vida e a obra de figuras como: [Napole�o Bonaparte (1.769-1.821); Frederico II, o Grande (1.712-1.786); Karl von Clausewitz (1.780-1.831)]. A influ�ncia da Revolu��o Industrial onde foi gestada a Administra��o na forma como hoje a conhecemos. � imposs�vel apreender e compreender a ess�ncia da Administra��o sem compreender o que representou a Revolu��o Industrial. A influ�ncia dos Economistas Liberais, principalmente de figuras como: [ Adam Smith (1.723 � 1.790) e Joseph Schumpeter (1911)]. A influ�ncia dos Pioneiros e Empreendedores nas figuras por exemplo de: [John David Rockefeller (1.839 � 1.937); Adolf von Bayer (1.835 � 1917)]. A influ�ncia do eng. Mec�nico Frederick Winslow Taylor (1.856-1915), considerado o fundador� da Administra��o Cient�fica e� Henri Fayol (1.841 � 1.925). A influ�ncia do psic�logo George Elton Mayo (1.880 � 1.949) por ter liderado a Experi�ncia de Hawthorne. A influ�ncia do soci�logo Max Weber (1.864 � 1.920) com seus estudos sobre burocracia e tipos de sociedade e autoridade. A influ�ncia da matem�tica com as contribui��es, entre outras, da Teoria dos Jogos proposta pelos matem�ticos Johann von Neumann (1.903 � 1.957) e Oskar Morgenstern (1.902 � 1.962). A influ�ncia da biologia pela not�vel contribui��o do bi�logo L. von Bertalanffy, pelas id�ias contidas na Teoria Geral dos Sistemas (1.950).

Todas essas vertentes, por si s�, dispensam enfatizar a import�ncia das mat�rias de forma��o b�sica e instrumental para o Administrador como a Sociologia, Psicologia, Matem�tica, Inform�tica, Filosofia, Estat�stica, Economia, Direito e Contabilidade.

Infelizmente, n�o se sabe ainda, se � por desinforma��o, falta de articula��o de conte�dos, baixa ader�ncia de alunos e professores ou despreparo geral. Tais conte�dos em muitas de nossas escolas de Administra��o s�o apresentados e desenvolvidos de forma superficial e inconsistente. Temos comentado com diferentes p�blicos que um dos maiores desafios atuais para o ensino e dom�nio da ci�ncia administrativa para uma posterior pr�tica correta, � superar a postura de superficialidade com que s�o tratadas e desenvolvidas as mat�rias de forma��o b�sica e instrumental de nossos cursos de gradua��o. Entretanto esses desafios, junto com as mat�rias de forma��o profissional (Teorias da Administra��o, Mercadologia, Recursos Humanos, Finan�as e Or�amento, Produ��o e Log�stica) e T�picos Emergentes que envolvem hoje temas como: �tica, globaliza��o, ecologia e meio ambiente, constituem um cen�rio promissor de desafios e novas perspectivas. O conjunto de a��es e pol�ticas contidas no bojo das Diretrizes Curriculares para o Curso de Administra��o e sua operacionaliza��o efetiva pelos agentes da educa��o superior (universidades e faculdades), sinalizam uma vis�o consistente para as perspectivas e poss�veis tend�ncias a seguir prospectadas.

III � Perspectivas

Seguramente, nos pr�ximos anos, assistiremos� o fim da forma organizacional de hoje (a organiza��o burocr�tica) e veremos o surgimento de novos sistemas mais adequados �s demandas da p�s-industrializa��o. Resultado de: a) Mudan�as r�pidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organiza��es n�o t�m condi��es de atender. b) Crescimento no tamanho das organiza��es, que se tornam complexos e internacionais. c) Atividades novas que exigem pessoas de compet�ncias diversas, criatividade e altamente especializadas, envolvendo problemas de coordena��o e, principalmente, de acompanhamento das r�pidas mudan�as.

Os Paradigmas das Novas Organiza��es

Fonte: Chiavenato, I. 2.000:689

Como ficar� a Administra��o? Seu ensino? Seu aprendizado? Sua aplica��o no mundo real das organiza��es?

Certamente, por suas caracteristicas multi e interdisciplinar ela n�o ficar� isolada nesse din�mico e conturbado contexto globalizado. As especialidades cl�ssicas dentro da Administra��o como Recursos Humanos, Produ��o, Marketing, Finan�as, etc. dever�o cada vez mais serem tratadas em sua verticalidade (especializa��o) e na sua horizontalidade. A interdisciplinaridade deve, definitivamente marcar a substitui��o da especializa��o pela generaliza��o. N�o a generaliza��o irrespons�vel,� descomprometida e superficial com as m�ltiplas e complexas variantes especializadas. Mas a capacidade de escolher o caminho certo na hora certa. Portanto, n�o � o conhecimento especializado � por certo necess�rio em toda atividade de natureza, no caso� administrativa e, em muitas outras �reas � que conta, mas a combina��o com uma s�rie de compet�ncias generalizadas e aparentemente fluidas. Ou seja, todo especialista de primeira linha � tamb�m no fundo um bom generalista. � Administra��o cabe a miss�o de construir a si pr�pria no espa�o e no tempo a identidade comum, capaz de orientar a atua��o de todos os membros da organiza��o quanto ao presente e futuro.��

Por si, hoje a tarefa de administrar apresenta vari�veis e situa��es incertas e desafiadoras. O cen�rio que se projeta � de um sem-n�mero de vari�veis e transforma��es carregadas de ambiguidades e de incertezas. O Administrador se defrontar� com problemas multifacetados e cada vez mais complexos com sua aten��o disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa que proporcionar�o informa��es contradit�rias, complicando o seu diagn�stico perspectivo e a sua vis�o dos problemas a resolver ou das situa��es a enfrentar. S�o exig�ncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, dos agentes regulamentadores. S�o os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administra��o, dos subordinados, dos acionistas, dos governos, das organiza��es n�o-governamentais.

Todas essas exig�ncias, desafios e expectativas exigir�o do Administrador uma combina��o adequada e consistente das habilidades t�cnicas, humanas e conceituais, ora de cunho especializado, ora de cunho generalista.

A Administra��o, por e atrav�s de seus agentes cada vez mais, necessitar� compreender as normas, valores e vis�es do mundo dos colaboradores diretos, grupos, unidades e de toda a organiza��o. A compreens�o de tais quest�es, formam a base a partir da qual se prescruta� o futuro e se decide sobre os novos conhecimentos que s�o leg�timos e os que n�o s�o. Trata-se portanto, de algo que ultrapassa a mera refer�ncia � vis�o/miss�o da organiza��o, descri��o de postos de trabalho, organograma e ferramentas a servi�o da organiza��o. As pessoas participam e contribuem para o seu conhecimento, para o conhecimento da organiza��o onde trabalham, para a fam�lia, a igreja, o clube social, etc. Todas essas experi�ncias de m�o dupla, influenciam a maneira de ser da organiza��o onde trabalham e vice-versa.

A inova��o e a criatividade organizacional constituir-se-�o no vetor da Administra��o. Ser�o t�o importantes para a Administra��o quanto � hoje considerado o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar.

Caber� a Administra��o, tornar o conhecimento cada vez mais produtivo. Uma coisa � certa. Esse capital intang�vel provocar� na estrutura de cargos, nas carreiras e nas organiza��es, mudan�as t�o dram�ticas como as que resultaram na mudan�a da produ��o artesanal para a produ��o em s�rie com a Revolu��o Industrial, operacionalizada por Taylor e seus seguidores.

Nossas escolas de Administra��o dever�o desenvolver de forma crescente e consistente compet�ncias de longo prazo para preparar o Administrador� polivalente/generalista/especialista, o cidad�o socialmente respons�vel e o administrador pol�tico, comprometido com o bem-estar coletivo. Isto porque, diante do modelo de especializa��o flex�vel e dos novos conceitos de produ��o, em que a divis�o t�cnica do trabalho se tornou menos evidenciada, com a integra��o do trabalho direto e indireto e a integra��o entre produ��o e controle de qualidade, onde o trabalho em equipe passou a substituir o trabalho individualizado e as tarefas do posto de trabalho foram eclipsadas pelas fun��es polivalentes, o conte�do e a qualidade do trabalho do Administrador modificaram-se.

O desenvolvimento do conte�do informativo das atividades profissionais, a difus�o das ferramentas de tratamento de informa��o e sua inser��o em uma rede de informa��es e comunica��o, desaparecer�o progressivamente com as fronteiras tradicionais entre outros setores ( produ��o, armazenagem, distribui��o), favorecendo a mobilidade entre os empregos, at� agora separados em categorias isoladas. Assim, o trabalho estar� crescentemente mais abstrato, mais intelectualizado, mais aut�nomo, coletivo e complexo. Cada vez mais, as fun��es diretas e indiretas estar�o sendo incorporadas pelos sistemas t�cnicos e o simb�lico se interpondo entre o objeto e o conte�do do trabalho. O pr�prio objeto do trabalho, torna-se imaterial. Numa n�tida constata��o da migra��o de uma atividade centrada na compet�ncia t�cnica para uma compet�ncia interpessoal e conceitual.

As tarefas estar�o se tornando crescentemente indeterminadas pelas possibilidades e usos m�ltiplos dos pr�prios sistemas e a tomada de decis�es passa a depender, cada vez mais, da capacita��o de uma multiplicidade de informa��es obtidas atrav�s de redes informatizadas. O trabalho repetitivo, prescritivo � substitu�do por um trabalho de arbitragem em que � preciso diagnosticar, prevenir, antecipar, decidir e interferir em rela��o � uma dada situa��o concreta de trabalho. A natureza deste tipo de trabalho reveste-se da imprevisibilidade das situa��es nas quais o Administrador ou o coletivo de Administrador, t�m que fazer escolhas e op��es todo o tempo, ampliando-se as opera��es mentais e cognitivas envolvidas nas suas atividades.

A passagem da democracia representativa para a democracia participativa, influenciar�, significativamente, os membros da organiza��o em todos os seus n�veis. As organiza��es precisar�o adotar um modelo de equaliza��o do poder em substitui��o ao modelo atual de diferencia��o hier�rquica, para reduzir as diferen�as impostas pela hierarquia de autoridade. A revolu��o pol�tica ora em curso nos pa�ses mais avan�ados, est� impl�cita na seguinte afirma��o: � as pessoas cujas vidas s�o afetadas por uma decis�o, devem fazer parte do processo que constr�i esta decis�o�. Essa passagem da democracia representativa � na qual as pessoas escolhem pelo voto aqueles que ir�o represent�-las no processo decisorial da vida pol�tica de um pa�s- para a democracia participativa- na qual as pessoas ser�o consultadas a respeito de suas opini�es e pontos de vista, de suas convic��es e expectativas- � um dado importante na vida de alguns pa�ses e j� vem ocorrendo no Brasil. A sociedade e a na��o de hoje tendem ao pluralismo. Cada tarefa importante � confiada a uma grande institui��o, organizada para durar sempre e ser dirigida por Administradores. Essa nova sociedade pluralista, dal qual estamos construindo, constitu�da por uma infinidade de institui��es, traz desafios pol�ticos, filos�ficos e sociais que ultrapassam a compreens�o dos Administradores.

O Terceiro Setor, ou setor sem fins lucrativos, dever� ser aquele que mais crescer� nas sociedades desenvolvidas deste novo s�culo XXI.� � ali que a Administra��o Sistem�tica, aprendida e construida nas Faculdades e Universidades, baseada na teoria e guiada por princ�pios universalmente testados e aprovados, pode render maiores resultados em menos tempo. Basta pensar nos enormes problemas e desafios com que o mundo se defronta � pobreza, sa�de, seguran�a, educa��o, tens�es internacionais � que a necessidade de solu��es administrativas e eticamente constru�das se tornam� claras e urgentes.

Aos que estudam, desenvolvem e praticam� Administra��o, caber� uma participa��o significativa no desenvolvimento da id�ia de solidariedade. A administra��o por ess�ncia envolve participa��o e parceria para que as coisas possam acontecer. A grande palavra do s�culo XXI dever�� ser a solidariedade. O profissional n�o pode estar alheio a este fato. A globaliza��o tem efeitos tremendamente espetaculares, o que pode aumentar nossa riqueza na comunica��o, nos conhecimentos que estamos desenvolvendo, na gera��o do conhecimento. Por�m, esses processos tamb�m conduzem ao aumento de desigualdades sociais e nisto a quest�o da cidadania, a rea��o do profissional com a cidadania � cada vez mais importante. Demasiadamente influenciadas pela efici�ncia econ�mica, os profissionais muitas vezes se esquecem de que t�m que buscar a igualdade social em suas gest�es, t�m que buscar, tamb�m, fortalecer a cidadania e fortalecer a igualdade social.

Outro grande desafio do s�culo XXI ser� o multiculturalismo. O profissional de Administra��o n�o ser� algu�m que tenha a multiculturalidade, mas que precisamente aproveite a multiculturalidade para enriquecer socialmente as organiza��es de que participa. Para compreender a dimens�o desse desafio e saber explor�-lo construtivamente como � importante compreender sociologia, antropologia, pol�tica... para poder transitar entre diferentes realidades sociais e culturais neste mundo globalizado!

A Administra��o est� percorrendo caminhos para constituir-se tanto em �ci�ncia� como em �arte� e �t�cnica�. H� em Administra��o princ�pios, teorias, instrumentos e t�cnicas. Est� emergindo uma linguagem comum da Administra��o e talvez at� haja uma disciplina universal. Sem d�vida alguma, h� uma fun��o gen�rica mundial que chamamos de �administra��o� e que atende a mesma finalidade em toda e qualquer sociedade desenvolvida. Como decorr�ncia, a Administra��o tamb�m � uma cultura de valores e cren�as. Pode ser considerada a ponte entre uma civiliza��o que est� se tornando mundial e uma cultura que manifesta tradi��es, valores, cren�as e patrim�nios divergentes. A Administra��o precisa tornar-se cada vez mais um instrumento pelo qual a diversidade cultural passa a atender as finalidades comuns da humanidade. Por�m, ao mesmo tempo, a Administra��o est� sendo cada vez mais exercida dentro das fronteiras de uma �nica cultura, legisla��o ou jurisdi��o nacional. A Administra��o deve e pode, tornar produtivos os valores, as aspira��es e as tradi��es do indiv�duo, da comunidade e da sociedade, para atender a uma finalidade produtiva comum. Se a Administra��o n�o tiver �xito em colocar a funcionar o patrim�nio cultural espec�fico de um pa�s, de uma regi�o, de uma comunidade, n�o pode ocorrer o desenvolvimento social e econ�mico.

A Administra��o se tornar�, rapidamente, junto com a tecnologia, o recurso estrat�gico dos pa�ses desenvolvidos e a necessidade b�sica daqueles em desenvolvimento como o Brasil. Por constituirem-se em alvo de interesse espec�fico de um setor, isto �, das institui��es econ�micas da sociedade, n�o s� a Administra��o como tamb�m, os Administradores, est�o se tornando segmento gen�rico caracter�stico constitutivo da sociedade desenvolvida. O que a Administra��o e os Administradores fazem, tornar-se-�, portanto e apropriadamente, cada vez mais uma quest�o de interesse p�blico e n�o um assunto reservado aos �peritos�. A Administra��o se preocupar�, cada vez mais, com a manifesta��o de cren�as e valores, tanto quanto com a acumula��o e conserva��o de resultados economicamente mensur�veis. Defender�, cada vez mais, a qualidade de vida de uma sociedade quanto o seu padr�o de vida.

Todavia, a mais importante mudan�a que o futuro reserva para a Administra��o � que, nos pa�ses desenvolvidos, as aspira��es, os valores e, de fato, a sobreviv�ncia, mesmo da sociedade, vir�o a despertar, cada vez mais, do desempenho, da compet�ncia e dos valores dos Administradores. A importante tarefa que est� reservada � pr�xima gera��o �, portanto, tornar produtivas, para o indiv�duo, � comunidade� e � sociedade, as novas institui��es organizadas de nosso novo pluralismo. E, isso, � o que constitui acima de tudo, o novo papel da Administra��o, fundado na �tica, na Democracia, na Participa��o, no Desenvolvimento Ecologicamente Sustentado, no respeito � Vida, no Pluralismo e na participa��o de todos dos resultados e bens da humanidade.

Como é a administração nos dias de hoje?

Qual a importância da administração para as empresas atuais?