Qual a relação entre a análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos com a especialização do operário?

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Como a Disney virou um farol para os negócios

Como a Disney virou um farol para os negócios

Alexandre Espíndola, professor e palestrante de excelência em serviços, explica por que toda empresa do mundo precisa olhar para a Disney e copiar sua receita de sucesso, que se resume em três palavras: centralidade no cliente.

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A abordagem típica da Escola da administração Científica é a ênfase nas tarefas. O nome administração Científica é devido a tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da administração são a observação e a mensuração.

A Escola da Administração Científica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administração. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua época.

Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar o nível de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

O principal objetivo da administração deve ser o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio de máximo de prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da administração sendo desnecessário demonstrá-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.

A OBRA DE TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família Quaker, de princípios rígidos, e foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Viveu na Europa durante três anos e aos 18 anos começou a trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works, fabricantes de bomba a vapor. Depois da licenciatura em engenharia mecânica pela Stevens Institute of Tecnology , ascendeu a engenheiro chefe na Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing Investiment Company .

Nos seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Naquela época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contra balançar o pagamento por peça determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema de produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos empregados.

Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia.

Primeiro período de Taylor: Iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou suas conclusões para a administração geral, sua teoria seguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expõe que:

• O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção.
• Para realizar tal objetivo, a administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris.
• Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos com condições de trabalho adequadas para que as normas sejam cumpridas.
• Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa, para que a produção normal seja cumprida.
• A administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

Segundo período de Taylor: Nesse segundo período, desenvolveu seus estudos sobre a Administração Geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar, contudo sua preocupação com relação à tarefa do operário. Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de três tipos de problemas, que são:

1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção a cerca de 1/3 da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:

– O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máquina provoca desemprego.

– O sistema defeituoso de administração que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de proteger seus interesses pessoais.

– Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte de seu esforço e tempo.

2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.

3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.

ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

Para Taylor, a organização e a administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente, e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo, à ciência – a ciência da administração.

Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematicamente o estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, incluindo tempos e movimentos, estabelecer padrões de execução, treinar os operários, especializar o pessoal, inclusive o de direção, instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até o topo da organização, eleva Taylor a uma altura não comum no campo da organização.

Taylor procurou aplicar a Administração Científica nos padrões de produção: padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas para a execução de tarefas e prêmios de produção para incentivar a produtividade. Embora Taylor se preo​cupasse mais com a filosofia – com a essência da ideia que exige uma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operários –, a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica.

O principal objetivo da administração é assegurar, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado. Assim, deve haver identidade de interesses entre empregados e empregadores.

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos.

O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e da subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa. Observando metodicamente a execução de cada operação a cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário.

A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a
determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. A esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas,tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais, etc.) para resultar no chamado tempo-padrão. Com isso, padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução.

Método é a maneira de se fazer algo para obter determinado resultado. O estudo de tempos e movimentos permite a racionalização do método de trabalho e a fixação do tempo-padrão para sua execução.

Estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humana. Foram realizados estudos (estatísticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário.

O estudo dos movimentos tem três finalidades:

1. Eliminar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.
2. Executar os movimentos úteis com a maior economia de esforço e tempo.
3. Dar aos movimentos uma coordenação apropriada e economia de movimentos.

Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, foi proposto princípios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposição do material no local de trabalho e às ferramentas e equipamentos.

Divisão do trabalho e especialização do operário

A análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos provocou a reestruturação das operações industriais nos Estados Unidos, eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo método.

A especialização – limitação de cada operário à execução de uma única tarefa de maneira contínua e repetitiva – encontrou a linha de produção (ou linha de montagem) como sua principal base de aplicação. Essas ideias tiveram rápida aplicação na indústria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de atividades. A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à execução automática e repetitiva, durante toda sua jornada de trabalho, de uma operação ou tarefa manual, simples, repetitiva e padronizada. A ideia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência.

Desenho de cargos e de tarefas

Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas.

Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.

A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção.

2. Minimização dos custos de treinamento.

3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e as rejeições.

4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número maior de subordinados.

5. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.

Incentivos salariais e prêmios de produção

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo com o método preestabelecido, resta fazer com que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. Para obter essa colaboração do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prêmios de produção.

A ideia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (p.ex., salário por peça): o operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial adicional para que os operários ultrapassem o tempos padrão é o prêmio de produção.

Era necessário um estímulo salarial adicional para que os operários ultrapassassem o tempo padrão. Era necessário criar um incentivo salarial ou prêmio de produção. O tempo padrão isto é, o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada, constitui o nível de eficiência equivalente a 100%.

Acima de 100% de eficiência, a renumeração por peça era acrescida de um prêmio de produção ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida que se eleva a eficiência do operário. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produção cada vez mais reduzido e, em consequência, maior produtividade e maior rendimento.

Conceito de homo economicus

Com a Administração Científica implantou-se o conceito de homo economicus, isto é, do homem econômico.

De acordo com este conceito, toda pessoa é influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.

Assim, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

Essa visão da natureza humana – o homem econômico – não se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época, uns indivíduos limitados e mesquinhos, preguiçosos e culpados pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.

Condições ambientais de trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condições de trabalho são:

1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.

b)  Arranjo físico das máquinas e dos equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

c)   Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.

d)  Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

Padronização

A organização racional do trabalho não se ocupou somente da análise do trabalho, estudo de tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho, especialização do operário e planos de incentivos salariais. Foi mais além e passou a se preocupar também com a padronização de métodos e processos de trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos, matérias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

Supervisão Funcional

Para Taylor, a característica mais marcante da administração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se colocar em contato direto com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular.

A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização da autoridade.

A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes. Essa concepção trouxe muitas críticas, pois se argumenta que um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes.

Para Taylor, a gerência deve seguir quatro funções, a saber:

1. Planejamento: substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor. Preparar também máquinas e equipamentos através do arranjo e disposição racional das ferramentas e materiais.
3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado conforme o previsto.
4. Execução: distribuir as atribuições e responsabilidades, para que a execução do trabalho seja feita pelos operários.

Princípios de eficiência de Emerson

O engenheiro Harrington Emerson (1853-1931) simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados.

Seus princípios de rendimento são:

1. Traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos.

2. Estabelecer o predomínio do bom senso.

3. Oferecer orientação e supervisão competentes.

4. Manter a disciplina.

5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho.

6. Manter registros precisos, imediatos e adequados.

7. Oferecer remuneração proporcional ao trabalho.

8. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho.

9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si.

10. Fixar normas padronizadas para as operações.

11. Estabelecer instruções precisas.

12. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a eficiência.

Emerson antecipou-se à administração por objetivos proposta por Peter Drucker por volta da década de 1960.

Princípios básicos de Ford

Provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co.

Sua ideia era popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garantida, revolucionando a estratégia comercial da época.

Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa. Embora não tenha inventado o automóvel, nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho – a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível.

Essa inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenções do passado da humanidade. Em 1913, já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de 5 dólares por dia e jornada diária de 8 horas, quando, na época, a jornada variava entre 10 e 12 horas. Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150 mil pessoas, fabricando 2 milhões de carros por ano.

Ford utilizou o sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, e a concentração horizontal, por meio de uma cadeia de distribuição comercial com agências próprias. Tornou-se uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoa​mento de seus métodos e processos de trabalho.

A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema:

1. A progressão do produto pelo processo produtivo é planejada, ordenada e contínua.

2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo.

3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.

Para obter um esquema caracterizado pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três princípios básicos:

1. Princípio de intensificação: diminuir o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e das matérias-primas e a rápida colocação do produto no mercado.

2. Princípio de economicidade: reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. A velocidade de produção deve ser rápida.

3. Princípio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem.

“Ford teve uma incrível intuição de marketing e concluiu que o mundo estava preparado para um carro financeiramente acessível. Em seguida, buscou as técnicas de produção em massa como a única forma de viabilizá-lo. Então, definiu o preço de venda e desafiou a organização a fazer com que os custos fossem suficientemente baixos para garantir aquele preço. Assim, deu ao mercado o que ele queria: modelos simples e acessíveis. O problema pipocou três décadas depois, quando os outros fabricantes, principalmente a GM, começaram a acrescentar opcionais aos carros, enquanto Ford continuava fabricando os mesmos modelos simples, básicos e apenas na cor preta. O gênio de marketing perdeu a percepção e a noção daquilo que os clientes passaram a aspirar.” (Chiavenato, Idalberto, 2015, página: 70)

Uma breve crítica a Administração Científica

A obra de Taylor e seus seguidores são suscetíveis a numerosas criticas. Essas críticas não lhe diminuem o mérito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da então nascente. Teoria da Administração. Na sua época, a mentalidade e os preconceitos tantos dos dirigentes quanto dos empregados, a falta de conhecimento e sedimentados sobre os assuntos administrativos, a precária experiência industrial e empresarial que não apresentava condições razoáveis de formulação de hipóteses válidas para a solução dos problemas da empresa, tudo isto não permitia o adequado suporte para a elaboração de conceitos mais rigorosos e mais bem fundamentados.

As principais críticas à Administração Científica são:

– Mecanismo da Administração Científica e Super Especialização do operário;

– Visão microscópica do homem;

– Ausência de comprovação científica;

– Abordagem incompleta da organização;

– Limitação do campo de aplicação;

– Abordagem prescritiva e normativa;

– Abordagem de sistema fechado e Pioneirismo na Administração.

Referência Bibliográfica: Chiavenato, Idalberto – Introdução a Teoria Geral da Administração – Editora: Manole, 9ª edição, 2015   

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